郭跃捷:发展员工能力实现组织绩效提升

 

文/袁林

    员工的个人能力可以推动组织的持续发展，员工的成长也就带来组织的成长，这是双赢的结果。

     “这项工作的全部职能，就是同时实现个人和组织的成长。个人能力并不一定都能成为组织能力，我们必须考虑这两者间的关联。培训与发展经理实施某个项目时，首先要问，员工获得技能的同时能够帮助支持其业务成功吗？对公司业绩提升有价值吗？能够支持公司的持续发展吗? 我们其实是公司的商业伙伴。”虽然对职能的认识在不断深化，但是郭跃捷对培训工作本身的热爱，却始终如一，从中获得了极大的成就感。“做培训这个行业，能让你看到人的成长和组织的成长, 越做越有动力。” 郭跃捷说。

    “每个行业都有特殊的能力要求，公司希望发展的重点会有所不同；并且公司发展阶段不同，对培训也会有不同要求；除此之外，还要弄清公司特点，了解它的核心能力和挑战。每家公司的培训发展虽有相似之处但也各有不同，比如，惠而浦对人员的培养与公司的业务发展战略结合得更紧密，培训经理对商业的认识程度很重要，设计领导力发展课程的时候，就要把惠而浦的公司战略融合进去，将管理层的领导能力提高直接与公司业务发展挂钩, 管理者在上领导力发展课程的同时也是对公司发展战略的参与和承诺。”

     最佳切合点是员工和组织发展双赢

    基于惠而浦的发展需要，目前惠而浦的培训体系主要围绕达成非凡绩效的核心理念, 分为以下几个重点:

    一、对管理层的培养和发展。重点是公司转型领导能力和团队管理能力的提升，帮助领导人在公司的变革中起到中坚力量的作用, 能够有效带领团队、勇于变革，达成既定目标，基于这样的需求，惠而浦推出一系列变革领导力课程。为帮助管理层提高团队管理能力，公司还引进了DDI的系列管理课程，重点是辅导下属的能力以提升绩效。

    为有针对性地提高管理层的领导力，惠而浦以本公司领导才能模型为基准定期对员工进行调查反馈，从不同角度了解他们对管理层的满意度。

    二、员工的个人职业发展，公司的成功依赖每个人的积极参与和贡献。惠而浦每年会做员工满意度、敬业度的调查，但连续几年员工对职业发展满意度都偏低，为回应员工的反馈, 惠而浦今年的重点放在建立功能部门的能力模型上， 让员工有清楚的职业发展路径, 有目标有步骤地提高自己的业务能力。学习与发展部门的责任是让员工了解相关能力模型, 使这套工具简单易用， 帮助员工发现自己目前的技能提高点，通过自己规划、与主管沟通，确立发展计划，取得卓越个人业绩，达到推动公司卓越绩效的目的。

    三、公司核心能力的发展，只有清楚定义的核心能力和优于竞争对手的能力体现才能使一个公司脱颖而出。郭跃捷领导的学习和发展部门配合公司的业务需求, 在创新能力、客户忠诚和流程优化方面推出一些培训课程, 帮助员工在概念和技能上能够快速跟上公司要求。

   “必须达成个人能力与组织能力的一致，有了一致性，发现员工的个人能力可以推动组织的持续发展，那么员工的成长也就带来组织的成长，这是双赢的结果。这时候实现的不仅是能力上的提升，还加强了员工对组织心理上的认同感和归属感。”

    对于今后的发展大方向，郭跃捷认为，培训必须向学习和发展转变。知识和技能更新迅速，常规的培训项目在实效性和针对性方面肯定无法满足需求，公司培训者的首要任务，是培养员工学习的能力，并提供学习的平台, 变被动学习为主动学习。

   “真正有效的培训是融合性的培训，它不在于你花了多少经费做了多少项目，你要给员工需要的学习资源和工具，教他如何规划自己的学习，规划职业发展，主管要不断与员工沟通并给予反馈，要在工作中提供多种学习实践机会。”