如何使平衡计分卡发挥威力于2012-06-05 09:22发表休闲娱乐

时下，平衡计分卡（the Balanced Scorecard）的概念在海内正日益引起企业管理界的器重，但在业界也引起了某种水平上的剧烈探讨。平衡计分卡在中国企业界的实践，最早是因为跨国公司在中国的分支机构采取平衡计分卡用于绩效管理。而对于绩效管理最为头疼的人力资源部分仿佛又看到了新的盼望，于是纷纭学习平衡计分卡常识，愿望效法其准则用于企业的绩效管理。但在实际操作中又发明难度极大，于是又认为平衡计分卡不灵，不好操作，或不合适中国企业国情。

回到基本，为什么要用平衡计分卡？

假如你是人力资源部门的专业人士，请记住：对于企业来说，应用平衡计分卡不是为了绩效管理，更不是为了平衡计分卡而平衡计分卡或赶潮流，否则企业将付出繁重的代价。平衡计分卡的主旨是辅助企业的中高层就企业的使命、前景、长、中、短期目的、战略举动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其管理职员更加明白本人在企业经营发展战略中的权责（Accountability），确保战略得以实行。一个设计良好的平衡计分卡犹如一张由彼岸（企业的当初）去往此岸（企业的目标）的地图，各症结驱动因素之间犹如链条环环相扣，战略实施高深莫测。

什么样的企业最适合用平衡计分卡？

笔者以为并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。无形资本对企业经营奉献比重愈大的公司，平衡计分卡的效力就愈能得到施展。因而只有对于那些高度依附品牌、客户关联、技巧翻新、流程出色、人才资本化发明财产的企业，才有必要花鼎力气引入平衡计分卡。公司范围大小倒在其次，由于对规模较小的公司来说操作反而更方面，至少供给了一种比拟全面的企业经营治理思路。

设计一个量身定制的“策略舆图”企业级平衡计分卡是胜利要害

进入21世纪后，平衡计分卡开创人Kaplan & Norton提出了战略地图与战略专一组织（SFO）的概念，是对平衡计分卡的又一重大贡献。如果仅从4个角度（企业外部领域：财务、市场与客户；企业内部范围：内部流程、学习立异）去订立关键成功因素是远远不够的，因为这四者之间各子因素未必会有必定的因果接洽，这样的计分卡对于企业来说是意思不大。各个因素之间必需构成逻辑关系性或者说是“链条关系”，最终可能造成战略地图（例图如下）。每个企业都有自己奇特的战略地图，因此不必太关怀别的公司用什么指标，企业应关心自己的目标与客观现状，因为适合的才是最好的！

如何解决关键绩效指标（KPI）的分解问题

订立企业级计分卡后，断定了关键因素与关键绩效指标（KPI），困难又来了。如何分解这些指标呢？很多实践认为又企业指标直接分解到部门指标、个人指标，但实践中操作难度较大，甚至造成部门扯皮景象。笔者认为这样的指标分解不够迷信与谨严，不利于促成企业的最终贸易目标的达成。从企业指标分解到部门指标须要有旁边一步适度，即流程分解。根据Michael Porter的价值链理论，企业外部客户与内部客户（各个部门之间）形成了链条关系。任何一个环节的问题都将影响到最终对客户的产品（服务）交付。因此企业的商业运动是根据客户服务流程建立各职能部门，各职能部门存在的起因就是为了保障流程成果的产出。因此企业级指标必须分解到各流程指标上，而流程的实现恰是由不同的职能部门来担纲的，应由流程指标发生部门指标与个人指标。

机动树立均衡计分卡

企业在建破自己的计分卡时，不用拘泥于平衡计分卡传统的4方面因素，它仅提供了一个思考的框架。企业应依据自己的实际情形，设计一个适合自己企业的战略地图，确保各关键因素与指标之间有清楚的因果逻辑关系。战略地图的制定应尽可能贴近企业的实际经营与管理状态，切忌闭门造车。从某种程度上，邀请到主要客户、业内专家、关键供给商等独特参加切磋企业的经营重点、订立指标、这样制订的战略地图才干更加客观、便于实施，终极达成企业的目标。