李嘉诚先生曾说过：“赚了钱的买卖，并不一定是成功的买卖，成功的买卖是交易的双方没有输家。”无独有偶，在三禾装饰，其核心理念是：“客户满意是评价我们工作的唯一标准，双赢才是硬道理。”为了达到这一目标，三禾装饰亦将“以诚为本”作为开展业务的原则。
《孙子兵法》明确提出“五事”、“七计”是决定战略决策成败的基本因素。“五事”乃“道、天、地、将、法”。按现代意义来理解，“道”是一种宏观的、全面的、客观的政治和经济环境；“天”，即天时，指机遇，或一种客观的情势；“地”，是地利，即企业的微观环境，包括企业所初的地理位置、所拥有的资金、技术设备、信息、生产能力、产品销路及交通运输情况等；将，指的是管理者的素质，包括才智、诚信、仁慈、勇敢和威严等方面；法，就是法制、组织的结构、层级关系及相应的规范、准则等。以上“五事”，可作为企业制定经营战略，进行企业环境分析的总纲。“七计”为“主孰有道，将孰有能，天地孰得，法令孰行，兵众孰强，士卒孰练，赏罚孰明。”对现代企业而言，在激烈的市场竞争中，要将自己与竞争对手在这七个方面进行分析和比较，只有知己知彼，才能百战不殆。总之，五事主要分析外部环境存在的威胁与机会、企业自身所具有的的能力与不足，“七计”更注重与竞争对手的比较。
近闻联想收购IBMPC事业部，这是一个令华人振奋的消息。这让我想起了明基所崇尚的一句话：“企图决定版图，格局决定结局。”这句话常被用来鼓励员工建立广阔的事业心以及宽广的世界观，在这里希望把这句话送给联想以鼓励其在国际化道路上的发展。
所谓适度扩张，就是企业的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应，要循序渐进、滚动发展。如中集用了好几年时间才逐步完成了自己的并购规划，如今成为了全国乃至全球的行业老大。
管理者的价值观和理念会直接影响员工。“你的想法你的思路，你做人做事的风格在具体的基层工作中就会影响他们，他们就会更清楚公司的立场，明确做业务的基本思路。”很多员工认为，何敏华对这个行业的自豪感与成就感，还有她对待信誉的态度 “传染”了他们，一群具有相似教育背景和追求的人，能够有机会合作比较高层的课题，能够走在行业的前沿，自己能得到独到而全面的分析能力锻炼，很多人都喜欢这样的工作环境。
记者：我想，传统国有企业之所以“大锅饭”现象严重，这恐怕也和“平均主义”思想有很大关系。我们常说的“人人平等”那是从人格、人权等方面来讲的，是机会的平等、权利的平等，但在我们的企业中，“人人平等”这一概念在人们心理往往被肢解、扭曲，甚至在收入分配上也是奢望平等，实际是平均主义思想在作怪。
古井几年前就提出了“立足岗位，经营自我”的口号，但实际工作中我们并没有把它执行好！在相当长的一段时间内，我们一部分人的眼光都是在紧盯着别人，过分地关注国家大事、企业大事，而没有把自己的思维和视野放到个人的职责、岗位和应该怎么干上！大家可以想想，一个整天只注意关心别人、关心上级、关心企业要怎么干好的人，又怎么可能干好自己的本职工作呢？他在对别人过多的关注中消耗了精力，推脱了责任，也逐步丧失了对工作应有的激情！一个企业里，假如到处都是这样的演说家、评论家，坐而论道，不讲实效，那么企业怎会没有矛盾、没有问题？还谈什么全心全意地执行，又哪来的发展呢？我想这是没用的，这是企业杂音的来源。就象我过去调侃的一句话，他当个门卫却天天关心董事长在干什么，关心董事长怎么干才能干好，他替董事长操心。他关心上级经理在干什么，上级经理怎么干才能干好，而恰恰没有关心“我应该怎么干，我怎么干才能干好”。
潘亦藩认为，专业化的好处是显而易见的，十个专家有九个会说多元化不好，即使多元化也建议要搞相关多元化，不要搞无关联多元化。但现在超过5亿元规模的中国企业大多都在搞多元化，而且很多企业都赚了钱。为什么？因为我们的产业成熟度还不高，有的时候政府行为也将企业推向了多元化，比如有家开矿的企业搞起了旅游业，原因是政府以低廉的价格将矿藏周围的大片洼地卖给了他，于是他想把它做成人工湖搞观光。
文化是决定战略的，文化是老板思想的外化，与企业终极目标有关，对此，很多企业虽然口头同意，但其实却有些叶公好龙，说起来一套套，但做起来却走形式，这样的企业文化不健康，战略也会有问题。
潘亦藩说，再好的制度和方法只能解决企业战略的80%，还有20%需要有文化来统领。假如你的企业文化是追求卓越的，那你的决策就可能会将业务定位于高端；如果你的企业推崇大众文化，那么你的基本战略就可能会定位在低成本上。
企业要先“找对人”才能“做对事”。根据“相似相融”原理，企业要保证企业人员在情感上和企业文化具有亲和性。美国西南航空公司的理念是：“态度第一，技术可以培养”、“我们可以教会你每一件事，但却不能改变你做事的态度。”
在中国市场经济初期即我们所说的“前期”采取扩张型发展战略是符合这一时期的经济规律因而无疑是正确的，作为这种扩张型发展战略表象形态和一个组成部分的广告战略采取扩张战略显然也是正确的，正是这种战略（包括广告战略，虽然企业家们并没有这种意识），造就了南德、巨人、三株、505、太阳神、沈阳飞龙、爱多、秦池、厦新等企业迅速崛起的神话，不正确的是在“后期”应该采取收缩战略的时候他们仍然继续采取甚至变本加厉地采取扩张型战略，其扩张的广告战略不过是这种错误战略的错误表现而已，如果没有这种错误表现（这几乎是不可能的）那也会以其它形式表现这种错误，比如投资膨胀等等，同样会导致其全军覆没。扩张型发展战略在前期是对的，在后期才是错的，错就错在没有随着经济形势的变化及时作出调整，在分析这一问题时我们不应该把孩子和脏水一起倒掉。假如他们在前期不采取扩张型战略，那么他们不可能在前期取得那么大的成功，而后期的失败则照样发生，大量不知名的企业由于后期发展战略上的同样失误也在败落，只是由于它们“不出名”，因而不那么引人注目罢了，这是一个跳得越高跌得越惨的物理学常识问题，错误的性质并无两。
工作流程体现了各项活动之间的顺序、资源流向、沟通汇报关系和工作标准等重要管理信息，规范和相对固定的工作流程可以减少请示汇报和沟通决策的时间。
王永庆为人处事的根本原则是：做任何事情都是对自己有利，同时对别人也有利。这是他做任何事情的核心价值观。那么，什么叫“对自己有利，对别人也有利”呢？翻译成管理学术语就是：“处理好与利益相关群体的关系”，“共赢”。
王永庆始终坚持的核心理念是“勤劳朴实”，“点点滴滴、追根究底、止于至善”。我们看到台塑企业所有工厂的墙壁上都贴着“勤劳朴实”的标语。开始，我不以为然，觉得“勤劳朴实”似乎有点土气了？但是，随着考察的深入，我日益确信这是王永庆倡导的核心理念。他认为“勤劳”不仅是手脚勤快，还要勤动脑筋。“朴实”就是朴素与诚实。他曾经多年坚持“午餐报告”制度，严格培养干部队伍，培养了“点点滴滴、追根究底、止于至善”的作风，这是台塑企业做什么都能成功的根本道理。
我们常会听到管理者抱怨自己的员工素质低下。这不是认为“鹅不中用”，怀疑“鹅是否能变成肥鹅”吗？王永庆则相信人的无穷潜力，也了解人性的弱点，所以通过制度让你没有懒、贪、占的机会，通过制度发挥你全部的智慧，并给以公正的评价。
尽管波特的竞争战略理论认为，“要么特色化， 要么低成本，不要走中间道路。”，但是王永庆相信，经营任何产业，只要产品物美价廉就能满足需要，就能生存发展。
领导者的角色:作为一个企业的领导者.必须要爱护人,能帮助人,能与人处理好关系。但仅仅有这些是不够的。事实上在一个成功的企业组织中总有那么一位领导者,他并不爱护人。并不帮助人.也不刻意与人处好关系。他冷酷,不讨人喜欢,对人要求高,但他常常能比其他任何人都培养出更多的人才出来。他比其他人更赢得了更多的尊敬。他制定了高标准,并期望人们能达到这个标准。他的判断是对事不对人。以事衡量人。不以每个人的感受作为行动标准.这样的领导者才是真正的有成效的领导者,因为他们拥有了正真的品格。
华为《基本法》第２３条指出：我们坚持“压强原则”，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
华为领军人物任正非自述成功经验：“我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。”
专业化经营的战略，对企业利用资源的能力主要表现在深度上，也就是将所有的资源用在刀刃上。专注、一心一意，这样才能充分发挥资源的优势。
刘永行恪守了三项投资原则：专业化经营原则、稳步扩张原则、向上游扩张原则。刘永行认为：“可以多元化投资，但绝不多元化经营。”虽然他在金融、快餐等领域进行了一些股权投资，但并不参与这些项目的日常经营管理。在决定投资铝电产业、赖氨酸产业后，刘永行将专业化经营提升到了产业群经营的高度，因为铝电和赖氨酸并不是两个孤立的产业，它们通过火力发电连接起来，形成了一个有机的整体。
但不能排除目前在中国采取多元化战略有时更容易成功的可能性。因为在中国处于过渡经济时期，投机的机会很多，许多公司赚一把就可以维持很长时间的运作，所以他们会不断寻找适合他们的商机，那他们公司的战略就很可能是多元化战略的路线。另外，有很多国有企业，他们凭借着自己天然的优势，可以在许多领域都有竞争优势，他们可以做什么都容易赚钱，因此这种企业的战略基本形态也是多元化。
从长远分析，中国企业的竞争将越来越激烈，中国经济也会逐渐规范起来，企业的竞争程度使多元化战略的风险增大，将会有更多企业减少投资领域，降低经营风险，从多元化转向专业化战略。
熊彼特第一个从经济学或企业经营的角度系统提出了创新概念。在他看来，创新就是生产要素和生产条件的“新组合”,包括五种情况：一是创造一种新的产品；二是采用一种新的生产方法；三是开辟一个新的市场；四是取得或控制原材料或半制成品的一种新的供给来源；五是实现任何一种新的产业组织方式或企业重组。
西方国家企业成长和创新理论演变可以验证创新集成合理性发展轨迹：第一，只有在多种因素上不断创新的企业才能持久生存和较快发展；第二，那些过分依靠某种或某些要素的创新（如资本、技术、规模经营）的企业，在生存与发展上往往比不上实施创新集成的企业；第三，现代企业成长越来越依赖技术与非技术的多种因素，因此，西方的创新理论越来越强调多因素的集成式创新，而且，现代意义上的创新集成比熊彼特的“创新集成”从内涵到外延上都已有了很大的发展。
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