哈佛商学院认为，企业成败主要取决于决策和管理两大因素，其中决策因素占80%、管理因素占20%。
决策是管理方法三大内容中最重要的方面。管理方法的三大内容分别是计划、控制和决策，其中计划可以滚动修改，控制是一个过程，只有决策在实施以后是难于更改的，因此，决策管理必须慎之又慎，如果企业遭受了损失，即使可以追究到责任，损失也已无法挽回。
从决策内容来看，主要是投资决策和经营决策，相对来说，投资决策的风险更大，更应重视。
为了加强决策管理，要把握决策的各个方面和各个环节，主要从制度、机构和方法上做好相应工作。
杨忠洲慧眼识商机，他终于找到了产业突围的缺口：“将地方的特色经济(核心竞争力)转化为自己的市场优势，在政府难题和经济发展之间找到契合点，你的市场地位就不可动摇。”
杨忠洲觉察到：大企业进行战略转型必须投资大项目，否则必然失败，因为一旦不能形成利润源的转移，就等于没转型，一切问题都没解决。
变革前的各个产品事业部分别拥有独立的营销、生产、采购、财务等经营权，在集团的战略框架下独立核算，自负盈亏，实现了权力重心下移。集团最高管理层则集中精力作好战略决策和长远规划，公司整体对市场的掌控能力较强，各事业部也能对市场变化做出快速响应。值得注意的是，集团主营产品摩托车的两个品牌由于市场定位方面原因，在部分区域市场存在较强的冲突、竞争现象。
A集团这次组织变革的目的，就是为了提高工作效率，降低营运成本，提高人均创利水平，而着力点就在于缩减编制，调整结构
变革后的U型结构中，经营决策权收归集团总裁，分管副总裁对集团总裁负责，权限较小，各子系统的能动性、灵活性受限，整体运作效率大大降低。总裁必须事无巨细，难免顾此失彼。而且，各子系统的衔接和协调成为一个主要问题，当总裁难以顾及时，责任被相互推脱。最要命的是，总裁已无心力研究行业发展趋势、宏观政策变化等战略层面的问题，企业战略发展规划、业务统筹以及新兴业务培育等问题被搁置。
凡是成功的企业家，几乎都有自己的一套有特色的理论。例如张瑞敏提出了“吃休克鱼”、“斜坡理论”、“OEC”管理法等方法；而其他更多的企业家是拥有自己的想法，只是没有明确总结出来。另外，由于每个人的背景不同，所以对营销、技术、生产、资本运营等看重的侧重程度也不一样。这些就构成了总裁的认知模式。每个总裁的认知模式都会有一个发展形成到固定强化、从模糊到明确、从试探摸索到坚定不移的过程，最初是作为一种外在的工具手段，而发展到最后，就进入炉火纯青、溶化在血液中而浑然不觉的状态。并且，这种认知状态的刚性在不断加强，之所以不愿对自己的思想行为方式做根本性改变，主要原因有这么几条：一是过去的成功强化了对自己目前方式的认可，即使要做出改变，也是对原来方式的修修补补；二是不愿放弃过去的“沉没成本”，一个人对过去的投资越多，就越舍不得放弃过去，正如有时一个项目即使效益很差，但很多人还是抱着侥幸的心理追加投资，而不愿意放弃；三是坚持自己被社会和公众所认可，因为一旦做出彻底改变，就意味着在社会面前否定了自己过去的一切，而且自己对于这种变革也没有必胜的把握，所以更倾向于自己熟悉的东西。
培养创意理念。理念是企业在长期的运做过程中形成的并为员工们所认同和接受的价值观念、精神境界和理想追求。企业理念是企业的灵魂。企业只有具备正确的价值观念、良好的精神境界和崇高的理想追求，才能充满生气、活力并超群出众。美国麦金瑟管理咨询公司的专家们在研究了美国数十家大公司的经营业绩后，得出结论认为“超群出众的企业之所以能做到这一步，是因为他们有一套独特的文化品质，是这种品质使他们脱颖而出，鹤立鸡群。”日本索尼公司成功的支柱就在于它拥有“索尼精神”这笔巨大的财富。上海华联在创业之处提出“奋发创新、至诚服务”的理念。随着企业的发展，他们在“奋发创新”的口号里，又具体化为“市场化、外向化、多元化、连锁化、现代化”的企业目标，而“至诚服务”的内涵，从规范服务、主动服务提升为创造顾客。
“追求个人成功与企业发展的高度和谐和统一”始终是复星人才经营的主题，也是复星能够迅速积累竞争优势，实现超常发展的关键所在。
长期以来，复星着力于最大限度地将员工个人发展与企业发展高度关联，把企业进步与个人价值的提升高度融合，形成了“以发展吸引人，以事业凝聚人，以工作培养人，以业绩考核人”的人才观。企业在不断壮大的同时，努力为优秀人才提供发展的舞台，使员工个人的发展愿望融入企业整体发展的大局，员工在为企业辛勤工作中，自身也得到了持续的发展和提升。
规范化。2001年下半年开始，我们开始做CMM，是找美国一家咨询公司做的，规范化做了两年，立竿见影。规范化是个渐进的过程，我们现在是越来越适应了，我们开始陆陆续续关心我们的进度、成本、客户三要素，并关心客户满意度，效果很快就出现了。我们发现，那些能够把项目做成功的，能准时按进度完成的人才都浮出水面，那些夸夸其谈的人陆陆续续走掉了，这个感觉非常好。规范化和我们早上起床刷牙洗脸一样简单，越成熟越轻松，对企业来讲也成了一种习惯。本来很复杂的事情，你可能会很轻松。
“上世纪80年代，中国企业发展的第一个十年，当时就是机会制胜；到90年代,第二个十年就成为利用产品、渠道、销售或者广告等多种手段达到策略制胜；进入2000年，要实现从中国制造到中国创造的转变，这已经是一个‘能力制胜’的课题了。”
“拐点就是分水岭。选对了继续前行，选错了前功尽弃。拐点充满诱惑。正确的机会把握源于正确的取舍。而正确的取舍全凭定力。”这是陈惠湘在书中的一段话。
保持预见、提升能力、主动变革是每一个企业突破拐点需要遵循的原则。而企业领导人的位置高度，以及企业的战略布局，对企业突破拐点的作用至关重要。
从产品品牌到企业品牌
我们曾在上海做过关于奥克斯的市场调研，提到奥克斯，国人第一印象是做空调的，再追问一句品牌印象时，得到的大部分答案是价格便宜，经常炒作。这样的调研结果既是对过去奥克斯工作的一种肯定，同时也让人看到未来奥克斯企业形象和品牌形象的隐忧。
过去奥克斯人在产品品牌上花了很多工夫，但对企业品牌形象用功不足。实际上对中国的现代企业来说，企业品牌形象在企业的未来发展之路上应当承载更多的内容。企业要拿出相当一部分精力和资金来锻造优质的企业品牌形象。诸如在央视一套黄金时段，以企业品牌形象为主体内容进行品牌传播。
据说企业之大小，是由领导人的胸怀来决定的。 那么，领导人的胸怀又取决于什么呢？我认为，设想和决断力，能衡量领导人的胸怀。 关于决断，我认为其根本一点便是舍弃。必须有所舍弃，否则就下不了决断。
其实经营者的工作之一，就是要在对外交流中以及在与员工的交往中，建立一种心灵相通的良好信赖关系。造就人，即教育亦如此，其关键便是能否建立信任关系。在人际关系上，不管手段多么高明，也不一定能处理得好。人们会观察你是讲真话还是讲假话，是奉承客套还是心怀诚意。
从零的起步，做到成为亿万富豪，是有可能的。但是，你得牢记一个原则，就是不能中途放弃原有的努力。即使是到了山穷水尽的绝望境界，你也得坚定信心，要继续奋斗下去。
就诺基亚的实践方式，它具有3个特点，可供借鉴：
第一，关心下属的成长。公司关心的是市场竞争力和业绩，而员工关心的是个人事业的发展和对工作的满意度。经理人应当充当协调员的角色，将员工个人的发展和公司的发展有机结合起来。如果只是对下属硬性压指标，是不会有好效果的。
第二，用人不疑，疑人不用。一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地汇报，而让他们自己思考判断，发现了问题由大家共同来解决，如果做出成绩是大家的。
第三，鼓励尝试创新。给下属成长空间，让他们敢于去尝试，并允许犯错误。否则，下属畏首畏尾，什么都请示领导，自己的主动性、创造性就没了。
组织必须建立价值观，而价值观是通过基于价值观的领导得到发展的，领导者必须清楚：你的一言一行都会对组织文化和价值观产生影响，所以你的仪表、语言、行为都应符合价值观的要求。组织的领导者必须成为榜样，因为责任与权力是成正比的，如果在做人的基本原则上动摇，其影响会迅速波及全公司。
大多数经理人的管理风格都可以分为"协调型"（Relating）或"命令型"(Requiring)，都以R开头。协调型经理人注重和每一名下属建立良好的工作关系，认为融洽的关系对提高工作效率和取得良好业绩是必需的。在许多情况下，协调型经理人被一种理想所激励：他们愿意帮助别人成功。结果，在他们的指导下，下属表现卓越。协调型经理人说话做事不会单纯为了满足下属的短期需要。他们的眼光更注重长期的、更本质的东西：不仅帮助下属在目前的工作中取得成功，而且要为他们将来的角色做准备，其中的一项准备工作就是培养下属的技能。
与此相对应，命令型经理人注重结果、成绩、质量、精确、创新、服务和赢利能力。他们相信认真监控才能获得高质量。做好工作会得到赞颂，有差错就得从头再做。他们专注于设立时间表和目标，努力完成计划。如果结果超过预期目标，他们会很高兴。他们为努力工作和个人取得杰出成绩感到自豪。
“过去的竞争是靠扩大规模，然后搞市场垄断。其实，竞争第一靠“平台”与“体系”的综合能力；第二靠品牌；第三靠标准垄断……这些在西方都有几十年、上百年的积淀，我们即使概念上学通了，实践上也一下子走不通；想快，你也快不到那里去。所以一定要定下心来。”竺延风说：“竞争就是这么残酷：要么你做得比别人好，要么你出局。”
总裁柳传志认为“办公司就是办人”。他认为人才有三种类型：一种是自己能够做好一摊事另一种是能够带领一群人做事：第三种是能够制定战略。今天的联想集团在选拔承担较高责任的人才时。要求他们必须符合六个标准。一是共同信念和价值观标准：二是忠诚与牺牲精神；三是审时度势，独当一面的指挥能力：四是搭班子、建队伍的管理能力：五是团结多数，使集体成员通力合作的协调能九六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。
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