为确保培训的有效执行，培训组织者必须改变将培训视为临时性、随意性、简单化的工作的观念，将员工培训放到人力资源管理的高度来理解，同企业的任何资源的管理一样都必须有一个完善的培训系统作为培训实施的保证。包括培训的组织机构、培训的制度、培训的计划、员工训练的原则、办法以及相应的培训手册、培训教材、考核、评价的办法等。
麦德龙中国培训学院的课程分基础技能、专业强化和深造发展三个大类，主要为采购经理、商场经理、楼层经理、部门主管及顾客咨询等人员提供丰富的理论与实践相结合的培训模块。今后，随着麦德龙在亚太地区全的全面扩张，麦德龙中国培训学院的培训覆盖范围将逐步延伸至日本、印度、越南等其他亚太国家。
另外，作为一种新的尝试，麦德龙中国培训学院设立了麦德龙全球第一家“培训厨房”，它将发挥其桥梁纽带的作用，并将通过丰富多彩的培训形式把专业顾客、麦德龙员工及供应商紧密地结合在一起。“麦德龙培训厨房”，听起来似乎有点不可思议。为什么要成立这样一个培训厨房？在麦德龙看来，培训厨房对内的作用是通过对员工专业知识培训来提升对专业顾客的服务质量；对外则可建立一个与外界餐饮专业人士互相交流，互相学习的平台，可以提高麦德龙的知名度及影响力。
一是重道轻器。管理培训是人力资源开发与管理中的一个重要的环节。长期以来，传统的管理培训方式在旧有的培训理念导向下根深蒂固。注重观念的灌输、知识的积累，轻视能力的训练；以培训者为中心、忽视被培训者的作用，从而导致培训的效率不高。
二是崇众心理，盲目跟风。调查显示，一半以上的企业中高层管理者参加培训，是趋于形式，盲目跟风。
三是企业没有一套完整的培训体系。
王：读书班是中兴通讯管理干部培训的一个特色，是从1996年开始的。 读书也是培训的一部分，紧随公司的战略进行。读书采用讲授、案例讨论等方式，由上到下，安排学习。同时公司领导轮流主持进行导读。之后，相关职能部门结合书籍和公司的战略，进行课程开发。所以，每年公司读书班后，各个事业部都会举办自己的读书班，结合公司战略和事业部自己的战略，选择相应的书籍学习。另外，在各种培训班上，奖品基本上全部换成了书籍。 中兴通讯的读书班，是真正意义上的读书班：整个培训期间，60%以上的时间是在看书！所有的管理干部，静静地坐在教室里，捧起书本看书。在看书期间，不准说话，不准走动，连上厕所也不允许，更别说接打电话了。 我曾有一句“名言”在公司管理干部间广为流传：读书班期间，24小时都归我管理，不存在任何私人时间。也就是说，我让你休息，你必须休息，我让你看书，你必须看书。所以，我又得到了一个“魔鬼”的昵称。 读书班实施基本上是半军事化管理：读书班期间不准接打电话，不准电话响铃，不准处理传真件，未经老师许可不准说话，不准自行前往培训地点，不准私自外出。总之一句话：全身心投入学习，不处理与学习无关的事情。 《培训》：可否给我们概括一下中兴通讯学院的课程体系、定位、特色？ 王：我们的课程体系是个矩阵架构，横线是培训对象（客户、供应商、内部员工），纵线是课程类别（产品、技术、业务、管理），每个类别又有相应的细分。 学院的定位是：对客户，履行销售合同，进行软营销；对社会，提供授权认证培训；对内，是企业文化的发源地和管理干部的充能器。 学院采用的是微软的研发结构，即系统、开发、测试三者分开，与摩托罗拉大学和HP商学院有本质的区别，估计也是我公司的独创了。
为保证员工培训工作的全面扎实地推进，万向集团先后出台了《万向集团员工培训开发体系》《万向集团教育培训管理制度》《教育培训管理实施细则》，初步形成了从新进员工岗前培训、在职培训到调职培训、提升培训等系列培训，从专业教育培训到特殊教育培训、出国培训以及员工自我开发教育，建立了集团级培训、公司一级培训、二级培训（车间、部门）、三级培训（班组）等多层级培训开发网络，集团的培训逐步规范化、系统化。同时，集团在培训战略层面上也发生了很大的改变，从“缺什么补什么”的被动学习方式向超前跨岗学习知识、学本领，提升综合素质的转变；从一纸文凭定终身的传统思维定式向倡导终身学习的全新理念转变；从由向员工传授、灌输知识，向“教会学习能力”转变。在实际操作过程中，该集团先后与浙江大学、浙江工业大学联合组办了机电一体化大专班、工业工程大专班、经济管理大专班、工程管理硕士班、企业管理研究生进修班以及在职MBA班，先后组织了上千名优秀员工、十多名总经理参加国家经贸委举办的工商管理培训班，选送了20多人到清华大学读EMBA。 “一级培训向观念、能力训练倾斜，二、三级培训向务实、技能训练倾斜；内部系统培训主要是董事、监事、项目管理、财务、审计、预算、人力资源管理、营销、外贸、金融、品质管理、设备管理、技术开发等26支专业技术队伍的建设.”这是万向在企业培训中的战略思路,而“第五项修炼、营销新战术、管理新概念、质量或环保新体系认证、沟通、公共关系、有效的时间管理以及团队精神”等讲座也常常在该集团以各种形式展开.在技能培训方面,各岗位的工作规范和标准、各专业技能技巧（市场调研、质量诊断技术、谈判技巧、产品报价、设备维修与保养等）、信息收集与反馈、各体系认证等也在次第展开。 ““人才是发展的支柱，培训是发展的源泉”成了该企业的管理理念，公司把高技能人才开发作为先导性、基础性、战略性与各项生产经营指标一起列入考核，最近又把培训对象由以前的生产经营和技术骨干为主向全员培训拓展。2003年，这个企业全年单内训就达到了4038人次，经过广泛而持久的严格培训，
李力刚相信，只有形成自己独特的风格，才能在培训界占有一席之地并有所发展。他最知名的教学风格就是“实战+互动”。他在课程中设计了许多仿真案例，也设计了相应的问题，先由学员来讨论、交锋，最后由老师来“点破玄机”并作详细分析。比如:用什么话可以让客户滔滔不绝？当一个人高兴的时候适合推销吗？公关的最高境界是什么？当一家企业内部发生组织变动后首先应该做什么？谈判中一个人出马如何唱红脸白脸？等等。不光要给出答案，还讲明原因，提供案例。要为学员提供PK机会，身临其境地演练。“互动”的方式也很多，如:全程分组比赛。让学员参与进来，全天计分争夺冠军;设一问一抢答。将课程问题化，案例化，让学员在不断“解构”中理解内容;角色扮演PK。不同组与老师进行角色扮演PK，让大家群策群力，搞定“客户”;幽默与游戏。课堂的笑声和游戏会让学员紧张的情绪得到些许的放松，也更乐于更主动地去学习。
培训师要用理论来构造体系，用经验来引起共鸣，用思考来超越感受，用案例来模拟场景，用技巧来引导参与。这才是课程设计的灵魂。
需求来自两个方面:一是企业出于战略发展目标对员工的技巧能力需求;二是员工自身职业规划产生的需求。只有当这两者相契合，才会出现双赢的培训。
“构建双赢的培训体系，就是要发挥培训的战略地位，将企业战略意图进行最好的宣贯，成为企业变革的助推器、员工经验交流和知识分享的大舞台。当然，要达到这样的目的，必需要做到以下几个一致:培训目标与企业战略发展目标一致;阶段化/项目化培训之间相互一致;培训与企业价值观，人力资源管理制度一致;培训与实际业务一致;培训与员工职业生涯发展一致。 在赵小晶看来，理想状态的培训，就是实现以上五个“一致”，让每个员工担负起自己的责任，产生强烈的学习意识，而不是将培训完全寄托于公司。同时，企业也负起责任，为员工提供培训乃至职业生涯规划。
有效的培训就是学员能够“学以致用”。而“用”，要经过四个步骤：愿用、试用、运用和惯用。“愿用”是关键，因为意愿决定了行动。因此，培训首先要解决的是学员的学习态度问题。
宾德每次在讲完一部分理论之后，就会带我们到设备跟前，将设备的实际工作与理论联系起来让我们再次消化吸收。因此，每当我们的眼睛和大脑因长时间看屏幕而感觉疲倦时，面对设备的讲解与演示又会重新调动起兴奋感。每天，宾德都会在恰当的时间设计几个测试环节来进行测试，根本不给我们任何打瞌睡的机会。
培训及发展功能的目标是
培训员工使其具备有效地履行工作任务和职责所需的技能、知识和态度;
开发员工潜力，使其有能力承担额外的职责并为今后职位提升作准备;
发展员工的综合工作技能，使其能适应业务和组织变化的要求;
推广和传播雅芳的公司文化。
公司严格执行员工须经过训练后，才能上岗的规则，员工每隔数月或在企业投入新产品生产前，都要重新培训，更新知识提高技能，它的培养方法之一是购买先进的教育设备，面向上至董事长下到门卫的所有员工通过不断的进修，培养出大批适应新的竞争状况的优秀人才。 三星财团最具特色的是对销售人员的培训，培训中要求每两人为一组，身上不准带有分文，只有三星的产品带在身力，出门无钱，他们必须设法卖掉随身带的产品，凡是在训练规定的10小时内能最早，并以最高价格卖出产品的员工，就将得到最高成绩。否则，这一天不但没钱坐车，连肚子都得跟着挨饿。这样培训的目的就是培养员工的实际能力，从中也可发现一批充满生机、有才干的人才。
每年一度的新人训练营，集中当年度新进人员，以正式并统一的教材介绍企业的经营理念、愿景宗旨、核心价值、商业道德、成功特质、训练发展、员工服务与福利等等，以使新进人员清楚深入了解企业的理念与状况。新人训练营邀请公司重要高阶经理人担任讲师，由其经历与身教宣导公司的核心宗旨，更具说服力且切中要点，并以高阶主管的欢迎与参与，显示公司对新进人员的重视与关心。同时训练营也通过新进人员经验分享座谈，让新进人员共同分享成功或失败经验，彼此学习仿效。领导者经验分享座谈则由成功的管理者与新进人员座谈，分享他们在公司的成功经历，协助新人建立自信及愿景，并协助新人解答与企业或生涯相关的疑惑。
不知道培训什么。对许多企业的管理者来说，培训工作“既重要也茫然”，企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。例如，社会上流行电子商务、第三方物流等热门培训，有些企业就不管这些培训是否是企业所需的就盲目跟随，导致培训资源的浪费。
培训之所以出现上述问题，就在于培训对象和需求分析不明确。因此，企业在培训之前，有必要对人力资本进行正确的划分，然后再采取相应的培训方式和手段。1.人力资本的价值能为企业创造价值，加强企业的竞争优势或核心能力，进而帮助企业实现战略目标的人力资本，我们认为这种人力资本是有价值的。在这一维度上，我们可以将企业人力资本分为高价值和低价值。2.人力资本的独特性人力资本的独特性是指其技能的不可复制和不可模仿性。判断独特性的指标之一是看雇员的技能是否特定于某一企业。当员工的技能只能在一种独特的环境中使用时，它就意味着企业不太可能在开放的劳动力市场上找到这些技能。同时，由于独特性更多的是一种隐性知识，它的开发往往有路径可依，一般需要通过体验式学习获得，所以独特的人力资本需要进行内部开发。相反，适应与广大企业的普通技能(即非独特性或较低独特性的技能)，很容易在劳动力市场上获得。
为了做好“品格第一”的培训工作，公司成立了课题组，负责教材的开发和课程的设计，并精心选择了6位老师，分别讲解12种品格：尽责，整齐，自重，明理，热诚，守信，宽容，主动，知足，敬畏，公正，感恩。
目前，一项名为“135”的人才工程正在该集团扎实推进中，即从2003年开始到2010年，万丰奥特要培养出100名专家型人才（MBA、EMBA），300名专业型人才（外训内训结合，特别优秀的送到国外培训），500名优秀员工（请专家到企业内训，买课件自主培训）。
泰康企业大学的主要活动，可以用“一个中心，四项基本工作”来概括。一个中心即教育培训体系建设，主要工作都是围绕培训体系的建设和完善来展开，而四项主要工作则分别是队伍建设、教材开发、培训活动和远程教育平台建设。
培训首先内容要"适用"，一定要跟企业的战略和员工的岗位要求结合；其次，学员要"会用"，只有会用才能最终转换成技能。在这个环节，需要投入时间来让学员练习和实践做保证。"知"和"行"完全是两回事，理解认同甚至很兴奋都只能算"知"，只有应用才是行。第三、训后要应用。如果说培训没有用，那只有一个原因，培训没有去用。再好的培训如果不去应用，就是对培训投资最大的浪费！适用、会用、应用三者缺一不可，三者的交集，才能构成一个有用的培训。 所以，内容的"适用"需要管理者准确提供岗位能力要求标准和学员能力差距；课堂上的"会用"，经理不能只学知识没有练习；而训后的"应用"更要经理督促和强化学员去应用，经理不带头不提供支持环境，培训很难有用。从这个三用培训模型来看，培训要对企业有用离不开管理的支持！
根据基本管理理论，人们一般将组织划分为三个层次：基层操作人员、中层管理者与高层领导者。对于这三类人员的技能要求各不相同。如基层操作人员侧重于操作技能和具体的工作方法；中层管理者侧重于基本管理技能和通用方法；而高层领导者侧重于战略抽象能力。对应于这些要求，企业培训体系也包括三级架构：操作技能培训、管理技能培训和战略能力培训。
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