视而不见，知而不行，行而不达，这是很多中国企业的弱点。企业有了好的发展战略，还必须要有强有力的执行能力。执行力其实是一个企业获取外部资源的过程，我们不能只关注结果，在执行的过程应该随时监督、随时纠偏，使执行做到事半功倍。当然，执行的过程中需要信息反馈来支持，只有执行没有反馈，执行也是不能全面的、务实的，执行的效果如何，执行的困难在哪里，下一步如何调整，都需要在执行的过程中暴露出问题，而不是遮盖、忽视，要善于找到问题的解决方案，明确责任，奖罚分明，最终完成执行什么和为什么执行的目标。
要想让执行力成为企业核心竞争力，首先要看执行能力，否则所谓的执行就是空头支票。执行能力看三点，一是领军人物的作用非常明显，一个企业的领导者对于企业的这种整体执行能力起着非常关键的作用；二是团队的素质，没有团队的整体素质做基础也不行；三是管理保障，管理不到位一样无法把你的执行能力体现出来。其次要体现执行能力，即一是服从，二是速度，三是细节。最后，执行要讲究技巧。
“我们研究发现直销公司或者保险公司对他们的业务员的激情调动得非常好，这就是讲求执行的激情问题。如此激情是怎么来的？其实就是把企业发展的战略目标变成了个人的梦想，二者有机的结合迸发出了无限的激情。”一著名专家这样认为，“如果更多的中国企业也都把员工的激情调动得跟直销公司一样，那种创造力就简直不堪设想。”
心态不是被教育出来的，心态从人性的深层成长而来。有什么样的组织环境
文化（简单地说组织生态），就会诱发并熏习什么样的人性特质，从而产生什么样的“心态”！
组织的文化建设是为了创造一种组织生态，在这种组织生态系统里，人性的肯定面、积极面、创造面、奉献面等等会在各层级员工身上体现，不断地推动组织的发展，所谓无法复制的组织的核心竞争力，就是这个独一无二的组织生态或组织氛围！
大部分中国人的工作动机仍然是生存压力而不是“自我实现”之类的高级需求。
更为严重的是，企业里的大部分员工在做“越位思考”！
就是说管理者不去研究如何提高自身的管理效果与速度，整天看到的是下属的缺点、其它管理部门的不协同情况，琢磨的是如何改变下属及其它部门的缺点；而下属不是研究自己怎样落实公司的任务，而在批评公司政策不符合实际情况，等待别人或领导将困难解决，琢磨的是如何改变公司的管理决策。于是，员工谈管理、谈流程、谈策略，管理者谈执行、谈方法、谈心态。
如果要真正推动企业执行力建设，我们首先必须明确执行是企业组织里一个不折不扣的系统工程问题，需要系统的配合，而不仅仅是某一个人或者某一个部门或者层面的问题。
一般来说，自有组织伊始，就有了团体努力要达到的目标，根据个人能力、专业水准、信息分析与控制能力以及资源配置权的大小产生了分工，而在分工之后的执行过程里，由于某些人对于自己职位、职责和职权定位的不明确，复杂的主客观环境因素变化和不可掌控等，往往造成执行之后得到的结果与预期的目标产生极大的偏差，因此也就有了今天企业界颇感头痛和普遍存在的执行难问题。
知识型工作不像传统的体力劳动需要一步到位，它是一个反复的过程，需要探索、试验和不断尝试。知识型工作需要的是快速试验，而非详细规划。成功的知识型工作程序通常是不断重复的（如每天重复），特点就是，个人和小组经常轮流做各个阶段的工作，然后再由经理将个部分工作有条理地串联起来。这类程序通常看起来是一团槽，但运作得很好，效率也很高。
一个领导者的行为决定下属的行为，进而演变成这个企业的风气，也可称之为企业的文化。一个企业的管理者每天只是想而不注重执行，一定不要期望下属去认真贯彻执行。记得有一句非常精彩的话：“思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。”同样，我认为只有实践才能产生业绩。我遇到一个我所熟悉的企业的基层干部，他和我大谈他们的企业战略设置中的问题及思考方式，我却知道他的工作成绩不佳，并且他的老板也没有将战略设计细化成计划和考核，自然也造就了一批和他一样的空谈家。
干部的选择，我一直强调两种人可用：一种是真正的人才，既有规划能力又有强烈的执行能力，可赋予重担，让其独当一面；另一种是普通的干才，虽然没有规划能力，但服从性高，可以不折不扣地去执行，企业需要很多这样才能的人。绝没有第三种人才，即无能力又不肯执行的人。我的做法是：第一种人我可以给你舞台让你发挥；第二种人无规划能力就坚决服从，处处听我的，否则我绝对不用。我不想有人做事变形，以致要花更多的力量去纠正，这个成本太高了。
有执行力的干部可从两点发现：第一，要有强烈的成功企图心。是那种交给我的事一定要让你放心的人；是那种渴望成功从工作中找乐趣的人；是那种工作做不好要不计薪酬加班的人。第二，对下属工作要求严格的人。是那种下属加班自己不放心也过来看看的人；是那种不断去检查发现问题的人；是那种不断激励下属完成更高目标的人。
很多创业者把自己当成山，让所有人攀登，但爬山总是累的；而我把自己当成洼地，万川之水流向这里，洼地就成为湖泊、海洋，想停留军舰都可以。
选人是我们稳定团队的根本。我们的标准是，第一你必须发自肺腑地喜欢这个行业；第二，喜爱这个公司。我称这些为“人型”。在文化上，我是个拿着放大镜到处去看人优点的人。这个人脖子粗，那个人脑袋大，拼在一起就组装成一个巨人。我不苛求别人把他的短处短期内补齐，而是希望他快速把长处发挥到最大。木桶原理是对的，但那是对木桶(团队)来说的，而个人其实是木板。你用箍(管理)把他们扎起来，用胶水(企业文化)把他们粘在一起就行了。
ＧＥ的克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的企业文化，提高ＧＥ在全球的竞争能力。具体地说，就是为ＧＥ员工的成长与发展提供培训，传播公司的文化与价值观。克劳顿村的教员，５０％来自ＧＥ高层经管人员，其中包括ＧＥ前董事长。
员工要学会培训自己,明白让自己得到训练和发展是他个人的事情。公司的培训总体上分为管理培训、E-learning、销售培训、常用技能培训。管理培训系根据员工所处的管理等级相应地分为数级；销售培训的课程,涉及专业的销售知识,常用技能培训则教会员工如何做演示、学习法律知识、掌握会谈技巧等等。
作为典型的北欧公司，爱立信公司的战略核心永远是市场效应与社会形象并存。爱立信中国学院在其中扮演重要的角色。爱立信中国学院与国内10余所大学和多家国外学院合作，开办了工商管理、市场营销等20多个学科，形成了技术和工商管理一体的综合培训体系，完全抛弃了传统意义上技术培训的范畴。
爱立信的培训更多在于管理技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概分为三四个层次，最低一个层次是基本技能培训。所谓基本技能培训，并非技术培训，而是部分工种的统一培训，这类培训主要培养员工的学习能力。
基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括商业经营的基础内容，例如，在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识，而在爱立信，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在爱立信看来，技术人员也得知道“公司的钱从哪里来”，当然，财务人员也有必要知道“GSM和WAP”。
企业需要的不是学习知识，而是如何把员工的能力充分发挥出来，让员工的价值最大化。
如果管理者代替员工去工作，这个员工就没有在这个岗位存在的价值。
崔兆利说，现代社会，人们对于人类本身所需的一些深层力量或者说精神力量的培养，例如意志、奉献、忠诚、合作、创新、人际关系的协调等充满了渴望。在这种情况下，人们把目光投向了方兴未艾的体验式学习。无论是在学习管理知识、体会管理艺术方面，还是在培养团队精神、促进个人全面发展方面，它都是一种有效的学习方式。可以说，在当今个人注重学习和发展、组织注重团队修炼的时代，体验式培训的兴起有其必然性。
科学的培训规划。在具体操作中，公司定期对人力资源状况进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测：通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等；通过需求预测，了解产品市场需求、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。在这两种预测的基础上，为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；这样做的另一个好处就是，能够调动员工积极性，将企业发展与员工个人发展有机地联系起来
创维集团人力资源总监毕波在形容创维的发展时表示，创维希望藉管理学院达成三个目标：一是构建提高高层经理体系的领导力；二是为中层经理提供管理工具和技术；三是为集团提供核心业务能力，起到一种榕树效应———即在不同领域也能有很强的生命力，落地就能生根。这是否意味着创维正在为其多元化情结构筑坚实的基础呢？
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