在会议中充分展示你的魅力
会议通常是展示你的魅力和表明你在工作事务中确实具有高人一筹优势的时机。虽然你参加的会议一半时间可能被浪费了，但应该承认的是，我们在会议中确实解决了一些问题。无论你是参与者还是会议主席，你的表现对你事业的推进都有关键性的作用。
你可以在会议中充分展示自己的魅力和发掘自己的潜力，这是你的组织能力、待人接物的能力以及演讲才华综合表现的机会，对建立你的声望尤其重要。
中国有句古训：“商道即人道”。在乔致庸看来，任何生意都是人的生意，做生意首先要做人。因此，他把经商之道排列为“讲义为先，守信次之，而后方为取利”。这种经营思想在具体做法上的表现就是：宽以待人，言而有信，互帮互助，不坑客，不做假，不欺“相与”，不亏伙计。
万科地产的老总王石曾经说过，要做伟人就要做到三点：第一没事找事；第二把别人的事当作自己的事；第三拿自己的事不当事。意思是做生意就要多为别人着想，勇于奉献。这句话无疑也反映了他的经营思想，那就是做生意先做人。
目标管理法
任何企业都必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献虽然各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标而奋斗。他们的努力必须全都指向同一方向，他们的贡献都必须融为一体，没有冲突，没有不必要的重复劳动。
—彼得·杜拉克（管理学大师）
理念：杜拉克在《管理实践》一书中首先提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives,简称为MBO），它是杜拉克所提出的最重要、最有影响力的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
其核心内容为：
目标管理是管理者通过“目标”来管理部下，而不是用“手段”或“手续”来管理部下。实施这种制度，可以使员工亲自参与工作目标的制定，从而实现“自我控制”，并对员工的评价和奖励显得更客观、更合理，因此可以很大程度激发员工为完成组织目标而努力。
简言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，并让他们靠自己的积极性去完成，在工作中实行“自我控制”的一种管理制度或方法。
应用：从总体上看，目标管理指导思想是以Y理论为基础的，这种理论认为在目标明确的条件下，人们能够对自己的行为负责。要达到目标，需要做以下工作：
—建立目标锁链与目标体系：将组织的整体目标逐级分解，使之形成分目标，从组织目标到经营单位目标、部门目标、直到个人目标。
——促使权利下放：促使权利下放，有助于在保持有效的前提下，把局面搞得更有生气一些。
——注重成果第一的方针：实施目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价每一个人。
因此，建立一套完整的目标体系是目标管理最重要的阶段，它可以细分为四个步骤：
——高层管理预定目标
——明确组织结构和职责分工
——明确下级的目标
——上级和下级要达成一致意见
通过成功实施BPR后，现在我们应付帐款部只有125人（仅为原来的23%），意味着节俭了75%的人力资源，而非原定的20%。
—福特汽车公司
理念：进入20世纪90年代后，美国哈默博士为了提高企业的竞争力、生存能力和发展能力，提出了一种现代企业的管理思想和方法—BPR（Business Process Reengineering），即业务流程重组，其核思想就是要不断地对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组。
实践证明，业务流程重组可以使反映企业竞争力的各种要素（包括时间、成本、质量、服务、速度和环境）得以大幅度地改善和提高。
BPR利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，力求打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而使企业经营在成本、质量、服务和速度等方面得到全面改善。
应用：BPR实施者最好能对以下三个方面进行深刻的分析、思考，寻找最适合企业的解决方案。
——选择恰当的重建时机和条件
——如何正确对待流程重组
——坚持自上而下的领导和自下而上的改革
成功实施的BPR并不是一蹴而就的，他需要企业做好多方面的准备工作，归纳起来主要包括以下四个方面：
——合并同类活动
企业可以把相关工作合并或把整项工作交由一个人来完成，打破原有的职能界限和任务分割，尽可能将跨职能部门的不同专业人员集合起来，并由这个专门的人或小组完成。
——非直线化的工作方式
如果仔细观察工作本身的顺序，我们将会发现，各个环节是可以同时进行或交叉进行的，这种非直线化工作方式可以大大加快我们的工作速度。
——因地制宜地处理业务
通过具体情况具体分析，我们可以在不同的工作环境中制定相应的处理方式。那么做不仅可以大大提高效率、节约资金、还可以使工作变得更为简捷。
——部门界限模糊
在传统的组织中，工作按部门进行划分，即各个部门完成属于自己部门职责内的事务。在BPR的管理下，不需要太严格的组织界限，反而模糊甚至可以超越组织界限。
学会宽恕下属
很不可思议的是竟然有人会讨厌认真、谨慎的人。准时赴约或交代的工作都能在预定时间内完成的人，却落到被人讨厌的孤独下场，这到底是什么原因呢？这往往是因为对自己严格，对致于对别人也过份严格的缘故。
虽然凡事也有个限度，但出乎意料之外的是，那些对金钱及时间毫无概念的人，有时却能得到好评，且受到周围人的喜爱与欢迎。那是因为自己比较散漫，所以自然而然地对他人也不会有什么严格的要求。虽说散漫的个性也不完全是好事，但却能原谅别人，相对地，别人也能原谅他。也有一些了不起的人能将自己的生活态度加以区分，虽然对自己要求很严格，对别人也懂得宽恕。一般人看到别人的缺点都会不高兴，最简单的方法就是让步，是原谅。
这样也不行，那样也不行”地对自己太过严格而失去信心固然不太好，但如能“严以律已，宽以待人”的话，就能得到他人的信赖。真心希望人人都有宽大的心胸，尤其是对女性职业人士而言。
战略的思考是个持续的过程，顺驰总在不断的调整中，战略定下来后，具体的目标和方向并不是一成不变的，要不断地修正。定下的战略是一个基础，但要及时地分析客观形势，理解行业的走向，结合企业的实际情况不断修正。顺驰每个月会有一次汇报会，形势发生特别变化时，会有紧急的会议。
焦文军反复强调了一个全球战略的概念。他给记者举了几个简单例子。比如对保税区的应用：天狮对外发货并不是直接向目的地，而是在保税区或者BVI等低、免税地绕一下，因为这些地方可以降低跨国公司的税收。
天狮销售到非洲的产品，因为非洲没有贸易开发区，所以一般都发到迪拜自由贸易区中转一下。
在没有保税区的地方，则要争取税收优惠的政策。比如在中国，焦文军一下子找8个地方，上海、苏州、无锡、昆山等地，互相比较谈判，最后将成本降到最低。
另外的例子就是创新，天狮在俄罗斯业务非常好，那块市场连安利都打不进去。但在俄罗斯实现的利润，按照当地规定不允许返还，而只能再投资，否则就课征高达50%的资本利得或者20%的利息税。
怎么办？来一个“新置换”——洲与洲，大区和大区之间置换贸易。比如，天狮在俄罗斯卖高钙素，卖了以后赚50%的利润，坐飞机到西伯利亚一看，原始森林太多了，换成木材，然后在天津找下家，因为国内市场好，运到黑龙江就被人抢跑了。
金融因素也是非常关键的。必须分析各地的汇率风险、利率风险，合理利用金融衍生工具。而这些方面，都必须站在全球的高度，又要考虑到不同国家的文化背景。
以上这些，焦文军都把它整合到一个全球组织系统之中。
比如保税区、BVI等的应用，纳入一个全球税务筹划之中。整个的组织系统则由全球ERP系统来完成，这个系统横向的是公司治理结构，纵向的包括信息管理系统、绩效系统、研发系统、物流系统、税务系统等等。
焦文军认为，围绕这个系统的核心只有一个，就是价值最大化，因而它们都是为了财务控制而服务。焦特别提到要对财务流程再造，这里面有一个“一二三一”的创新点。
企业文化不是一个很精确的概念，它泛指企业主流的价值观、道德观、思维方式、知识结构的总和。
企业文化、企业制度安排、企业经营是企业战略的三架马车。一般水平的企业家主要在企业经营战略的范围内打转转；中等水平的企业家已将视野扩展到企业制度安排战略；较高水平的企业家是在企业文化、企业制度安排、企业经营的互动关系中进行企业战略的思维。
企业文化领域不象后两个领域有那么多明确的概念和清晰的概念间的关系，但它同样值得关注，许多长命企业的秘诀都藏在这里。
企业制度安排战略是企业战略的基本组成部分，它服从于企业战略目标，它和企业文化战略、企业经营战略相互影响相互配合。
企业制度安排战略把各种相关企业制度作为一个系统来看，它非常关注各种制度的相互关系和搭配。
如果各种制度能形成一个从一般规则到具体规则的层级结构，就能加强制度的系统性，就能使制度在引导人的行为上更好地发挥作用。
一家企业应该有两本书：第一本是红皮书，称为战略，第二本书是蓝皮书，就是标准作业程序。每家企业都需要这两本书。战略是作战指导纲领，可是战术这种工具和方法一定要不断地细节量化，才能很明确地表达战略的作用。战术如果发挥不出来，战略就不可能达到目的。通常战略是指导纲领，是一个框架，它的执行靠战术。战术在实现战略时，每一个流程、支撑、动作、支持，都是一个细节，都需要量化。如果说战略是让企业做正确的事的话，管理的规范化是企业正确地做正确的事的保证。
理论上是这样讲的，管理规范化是指根据管理理论和企业战略发展需要，合理地制定企业的组织规程、基本制度以及各类管理事务的作业流程（包括战略、营销、理财、生产作业等，可以是各类流程、报表、图示、操作规范等等），以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中严格按照这些组织规程、制度和流程进行实施，达到管理动作的井然有序和协调高效。需要注意的是，管理规范化是指管理者对自己的管理工作的规范化，而不是指管理者对被管理者工人的体力劳动的规范化，前者才是亟待解决的课题，后者则是已经基本完成的任务。
般来说，企业开展管理规范化有三个层次或者说三个台阶。第一台阶，难度最小，是对现有管理岗位的工作进行规范化；第二台阶，难度中等，是在组织变革中对管理岗位的工作进行规范化；第三台阶，难度较大，是在流程再造和组织变革中对管理岗位的工作进行规范化。
管理理论与管理实践之间存在一条鸿沟，理论是灰色的，而实践之树常青。这条鸿沟要用水泥去弥合，那“水泥”就是表达清晰的形成文本的“管理操作规范”。
管理规范化应该包括四个特点：
一、管理规范化是目标导向的。每一项管理规范都代表了企业对某一部分工作的要求，管理规范必然体现企业战略目标对各个功能模块的要求。这种要求既包括对过程的要求，也包括对任职人员的行为要求，还包括对工作成果和责任的要求。
二、管理规范化是科学导向的。规范的制定过程和最终形成的结果都是科学的。制定的过程本身必须依据一个科学商定的流程按部就班地进行，可以说其本身也是一个管理的规范，而不是某个领导人心血来潮就随意制定一套管理规范。
三、 管理规范化又是技术导向的。技术导向是指管理的规范应该是具备很强的操作性的，就是即使是没有做过这份工作的人，看了管理的规范说明后，也可以轻车熟路、按部就班地展开工作。
四、管理规范化还是动态更新的。规范从一定程度上也是对个人创新的一种约束，有的时候会产生负面的影响，因此管理的规范化还应该包括这样的一个规定性：就是允许人们对现有的管理规范提出改进的建议，当然，在正式做出变动之前，所有的企业人员都应该严格按照现有的规范执行。
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