业务流程：割裂的还是连贯的
2004-2-28 0:56:44

 

什么要实施业务流程再造
　　第一，提高企业对市场快速反应能力的需要。企业的发展并不完全在于对核心技术的掌握，更重要的是对市场的感应。近年在电脑市场上发展惊人的戴尔电脑，芯片用英特尔的，运行软件是微软的，可以说并不掌握电脑的核心技术，但是其销售手段出众，因此增长很快。这说明，企业要把握市场脉搏，增强竞争力，必须向传统的业务流程举起手术刀，让每一个业务流程都围绕市场（外部的或内部的）进行流程再造。
　　从企业外部看，上有供应商，下有客户，被串在一条市场链上；从内部看，每个工种有上道工序和下道工序，被串在一条工艺链上。为提高企业的市场反应能力，必须把内部工艺链与外部市场链有机地结合在一起，通过实施流程再造，运用市场经济的一般原理，导入市场机制，理顺工序关系。第二，实现企业共同目标的需要。传统组织结构以职能部门的建设为核心，每个部门自始至终负责一项业务而不了解其它部门的业务内容，相互间界限分明，就像独立王国，大家只盯着与自己所在部门目标相关的事情，没有人清楚整体运作情况。比如，财务人员只管负责核对客户的帐户；生产技术人员只盼望高产、多产；采购负责人一心想着备齐材料，不影响生产，使得本应完整、连贯的业务流程变成被各个职能部门割裂、不易看见也难以管理的破碎性业务板块。在这样的企业里，流程是隐含的，而呈现出的是一道道工序，无意义的、重叠性的工作随时都在进行，内耗现象、部门间扯皮推诿现象时有发生。为了实现向客户提供满意的产品这一企业目标，必须在企业内部按照一定的组织程序，建立首尾相接、完整连贯的整合性业务流程，实行协同工作。
　　第三，提高企业整体竞争力的需要。在不少大企业集团中，内部企业间也存在竞争。中铝公司在业务流程再造之前，几大氧化铝生产企业独立为政，分散销售产品，各自制订销售策略，在受进口氧化铝冲击出现市场疲软时，为争夺国内的氧化铝客户，内部企业间经常“打内战”，企业的整体优势不仅得不到有效体现，甚至有时反而被削弱。要提高企业的整体竞争力，发挥整体优势，必须对这些横向间存在竞争关系的内部企业进行业务流程再造，理顺其关系。

　　业务流程再造的内涵
　　业务流程再造就是对企业流程、组织结构、文化等进行重新设计塑造，通过将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程、上下工序和上下岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向的依靠会议制度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系。通过这些关系的调节，把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单（或合同），形成以订单为中心，上下流程、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务流（产品流、服务流、物资流、商业流等），使所有业务活动的片段连结成一个完整的整体，以适应客户的需要或不断改变的需求。这样不仅可以提高经营业绩，更重要的是使企业形态发生革命性的转变，由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型形态，实现企业经营方式和企业管理方式的根本转变，增强企业的竞争力。

　　几个关键环节
　　必须使这种新的思维方式被企业中的全体员工接受，树立企业运作的流程观。
　　业务流程再造是思想上的一次革命，它代表企业经营的一种新的思维方式：即重新思考企业应该如何运作。在进行业务流程再造的企业中，每位员工都要积极思考，清楚自己的工作如何更好地融入整体规划中，为实现企业的共同目标而努力。有关业务流程的思考，要建立在企业经营的成功源于精心设计的工作方式，而不是仅仅依靠某个伟大的企业领导者的说法。当然，实施业务流程再造的企业，从来都不会低估出色人才的作用，但是不管多么出色的人才，都必须融入整个业务流程中，由它根据每个人的能力进行资源配置。因为业务流程要的是调动每个人的能力，并非过分依赖某个人的单打独斗。
　　中铝公司山西分公司根据总部的总体规划，在实施业务流程重组时就进行了广泛深入的宣传发动。从分公司的领导、各级管理人员到最基层的岗位操作工人，大家都能理解和支持分公司即将开始进行的业务流程再造，认为这是提高中铝公司整体竞争力、实现企业可持续发展的需要，因此大家在执行总部的规划中，能维护和服从大局，为实施流程再造营造了良好的氛围，奠定了坚实的群众基础。
　　—围绕核心流程整合企业业务流程为网络化业务流程体系，组建高效反应团队。
　　一是整合业务流程的组织结构。为了实现对风云变幻的市场作出快速反应，必须对不适应市场变化的组织结构进行调整，以市场链为纽带，将过去以功能划分的组织结构调整为以业务流程团队为核心的组织结构。
　　中铝公司在整合业务流程中主要是从两个方面进行组织结构调整的，其一，将主体氧化铝生产业务、外围提供产品和服务的业务、采购物资的业务、销售产品的业务和技术研发业务，全部整合成为独立经营的产品流、服务流、物资流、商业流和研发流等核心流程体系，实行全企业范围内统一销售、统一采购、统一生产和共享服务；其二，对原来的职能管理资源进行整合，将财务、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个业务流程中分离出来，以中铝总部的职能中心为主体，形成了支持流程体系：以全面预算、双重管理、分级考核为主要内容的财务管理体系；以优选立项、集中决策、预算管理、跟踪监督为主要内容的投资管理体系；以集中管理、统一经营、分级负责为主要内容的营销管理体系；以服务生产、确定项目、专家评估、集中决策、计划管理为主要内容的研发管理体系；以统一调配、集中薪酬、绩效考评为主要内容的人力资源管理体系。经过业务流程的重新设计，把原来职能型结构转变为流程型网络结构，垂直业务结构转变为水平业务流程，形成横向网络化的新业务流程。这种横向网络化的新结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统，可以整合各方面的资源来达到满足客户需要、提高管理水平等目的。
　　通过一年左右流程再造的实施，中铝公司的内部无序竞争得到消除，重复建设得到控制，整体优势开始凸现，仅2002年就节约利息支出0.45亿元，原辅材料存货储备比上年减少2.5亿元。公司的网络平台基本建成，促进了管理效率和管理水平的提高，增强了企业整体竞争力。
　　二是各核心流程及支持流程内部，还要进行具体流程再造的细化，使之与企业的网络化业务流程体系协调一致。中铝公司营销体系在再造业务流程过程中，认真分析了原各分公司在产品销售上各自为政、分散销售的弊病，针对氧化铝、铝锭、化学品氧化铝、金属镓等产品在国内市场上的主导地位和影响力，大胆创新，再造了以中铝公司为销售主体，以统一定价、集中管理、分级负责、延伸销售网络为主线的营销业务流程，突出和发挥了中铝公司的整体优势。
　　三是任命业务流程负责人。通过对中铝公司的了解，我认为，流程负责人必须同时具备流程观念和全局观念，既要关注特定的流程，又要对全局目标准确地把握，注意自己负责的流程与其他流程的关系，这样才能从总体上把握住方向，保证整体变革的成功。然而，在以部门划分的传统型企业里，原有的各部门经理只对业务流程中很小的一部分负责任，他们不可能也没有能力进行业务流程整合。因此，在实施业务流程整合中，确定对各个业务流程实施担负全责的人是很重要的一环，而且各业务流程负责人原则上应该由组织内最高层经理们担任，用他们拥有的威信和业务管理专长，来驾驭业务流程的再造并加以实施。
　　—处理好各业务流之间的关系，在各个业务流程之间必须协调统一，加强企业的整体观念，使单个业务流程的需要融入企业整体需要之中。
　　从中铝公司的经验看，为确保整个企业业务流程的协调性，首先要有组织保障，成立业务流程委员会（由各业务流程负责人和公司里其他重要的管理人员组成），主要负责建立总业务流程模式和进行各业务流程之间的资源分配；其次是明确各业务流的责权利，科学合理地设计出业务流之间的内部交易价格体系。