股权的配置方式往往代表着一个企业的管理结构。而诸多企业在这一块却做得尴尬至极，很多人戏称股权分配其实就是空头支票。在这里，我们就揭开股权的神秘外衣，深入探讨如何用股权分配，激发团队成员的工作热情，驱动企业的内燃能量。
如何通过转股、配股来吸引资源，一直是一个领导者慎之又慎的难题。我建议大家从六个方面进行考虑：
第一，要明示一个基本的资格条件。你要给你的同仁发布一个公告，明示什么样的人才具备获取转股、配股的资格。首先你要考虑他来企业的年限。到底是三年可以有这样的资格，还是五年才有这个资格？根据我的经验，两年到五年是确定一个成员获得股份的最佳时期。
第二，具备什么素质的人才有被转股或者配股的资格。这里要说的就是必须具备合作精神的人才可以有这个资格，也就是要看他有没有一种奉献的精神，一种吃亏的精神。
吃亏是福，为什么这么说呢？因为当你吃亏的时候，所有的人都知道你是一个敢于吃亏的人，都愿意和你交往，就不会轻易地产生猜忌。你只吃一次亏，却赢得了好的口碑，赢得了别人未来和你合作的机缘。
如果你不具备奉献精神，事事斤斤计较，你未来必将失去很多的机会。另一方面，如果你老是占别人的便宜，并且遇到了小人，就会引起他的不满，他为了报复你，自然会来找你麻烦，祸事也就从此而起。如果你没占别人便宜，即便你遇到了小人，他也不会来报复你，因为占别人便宜的应是这个小人。你在这个过程中吃了亏，而这本身就是一份福报。
对目标的考核还可以通过其他方式进行。可以通过一段时间的观察，评判一下目标对象和他的同事、他的上司、他的下属、他的平级之间，以及和客户之间的关系处理得怎么样，你能给他打几分，同事和下属又能给他打几分，根据这些分值来确定他是不是具有被转股和配股的资格，然后再确定是不是和他进行合作。
第三，考量目标对象的绩效。你要看他到底能不能为公司创造业绩和价值，具体说来他应该具备四个特质：第一个特质就是他有没有为公司赚到钱。如果他没有帮公司赚钱，那么他就要具备第二个特质，即他要能为公司省钱。如果他不能为公司赚钱，也不能为公司省钱，那么他要具备第三个特质，他能够带动大家积极进取，努力奉献，能够让大家保持良好的情绪和状态，他应该是那种起拉动作用的员工。最后，假设他不能赚钱，不能省钱，也不能起带动作用的话，那么他必须有大量的可以转换成生产力并且让公司增值的资源。
第四，考量目标对象的职务。以我的经验，如果要获得股权的转让，或者配股的资格的话，这个人的职务必须是经理级别以上。如果一个员工想和公司一起走得更远的话，他对他自己就要有一个要求：他必须晋升到经理以上的职位，也就是说，他不仅要做好他自己，他还要带好一个团队，这样就可以促进公司业务的增长了。
第五，考量团队贡献。你要看他对这个团队是不是产生过很大的推动，他有没有协助过这个团队去增长绩效，有没有去帮助过这个团队，有没有用一种牺牲的精神去成就团队。至于怎样成就团队，当然有很多方面了，比如说他协助团队成长了，比如说他帮助团队做培训了，或者说，他给团队提出了非常有创造性的建议，再比如他给团队提了很多改进的措施。这样的人，当然可以和你的企业走得很远，而且可以成为企业的核心成员。
第六，忠诚度。这个员工要对这个行业，对你的公司，对他的事业，对他选择的工种，对他正在从事的工作有忠诚度。只有忠诚于事业的人，才能在他的岗位上全力以赴，才能全身心地投入和付出，才能真正地引领更多的人去打拼，最终创造最大的业绩。
我们讲转股，不能不提到它的形式，具体来说，包括两种，第一种形式叫注册股，就是到工商局去注册，第二种叫分红股，双方需要签约，到一定的时间进行分红。
另外，假设他作为注册股，在一段时间以后，要退股，这种情况你该如何处理？具体说，比如在此之前，员工加进一些股份，你又送给他一部分，这时，要不要再收回之前送给他的那部分？要不要示意他无条件地送还给你？这些都需要事前做好约定。进一步说，比如双方合作一段时间之后，有了更好的项目，或者你觉得他不适合一起做紧密式合作，或者在合作的过程出现了一些信任危机，双方的价值观有冲突，再转股的时候，你就要有个约定。具体说，你可以约定只许内部转股，不允许对外转股，或者转股中需要投票，需要确认一下到底用什么方式。这些都可以明确下来。以上是有关退股的时候的一些约定。
需要补充说明的是，在转股的时候，你又有什么新的约定了，或者你在合作的过程当中，你在转股和配股的过程当中，你有什么担心？这些担心要用什么措施解决？在此，你要提前把这些措施明确下来。
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