花冠能在济宁年增长40% 凭什么？

    【鲁酒网 整理】花冠酒业是菏泽巨野逐步成长起来的地域品牌，但是2013年却在济宁市场实现了2.8亿的销售额，较2012年增长40%。花冠酒业凭什么在不景气并且充满与区域品牌（孔府家、金贵、红太阳等）和全国品牌（洋河、泸州老窖等）激烈竞争的大环境中脱颖而出，占据济宁市场一席之地？据了解，是凭借他们的“聚焦原则”，其中主要包括“区域聚焦”、“产品聚焦”以及其他方面的多种“聚焦”。
区域聚焦
     2009年，花冠酒业将“聚焦原则”定位为其“三边对外扩张战略”（边布局、边发展、边突破）的细化与延伸，以突破济宁，布局济南为方针，开始经略山东。作为鲁西南的强势品牌，花冠酒业对“聚焦原则”的奉行首先体现在市场开发区域的选择上，山东花冠集团销售副总经理杨恒标表示：“这几年，我们一直坚持重点开发济宁市场，即使有其他地区的客户主动找上门，我们也都委婉地拒绝了。”
     就济宁市场而言，花冠酒业同样是先选择梁山、嘉祥、金乡和济宁市区四个县级市场作为突破口，集中优势资源打歼灭战。即使是在县级市场，花冠酒业的发展区域聚焦也未见底——他们会选择一个餐饮集中的区域，集中资源打造样板街道，以此带动整个市场的发展。以梁山县为例，2009年时，其市场几乎被当地的梁山义酒厂所垄断。花冠酒业进入后，优先选择了20处餐饮集中区，利用竞争品牌在这些地方粗犷式管理的劣势，投入自己的优势资源，通过精细化终端操作和动销活动的方式，形成品牌优势，从而渐渐带动了整个梁山市场的发展。如今的梁山县，已经成为花冠酒业在济宁的样板市场，其年销售额达5000多万。
     花冠酒业在开发济宁市场的过程中，始终保持着每年开发两到三个县级市场的速度。“花冠酒业始终坚持‘边布局、边发展、边突破’的渗透式对外扩张战略。即针对不同市场的状况，结合公司的战略目标，给予不同的定位，配置不同的资源。区别对待，有重点、有步骤地开发市场。这样既能提高市场开发的成功率，又能保证资源投放的有效性，节约资源。”杨恒标如此说道。
     2013年，花冠酒业在济宁开发的十多个县级市场，其销售额增速超过30%，其中有两个县级市场的销售额逾5000万。杨恒标称：“利用聚焦区域的策略将市场做深做透，现在的增长只是市场的惯性。”
产品聚焦
     花冠酒业将产品聚焦定义为两个层面，一是单品突破，二是产品精炼。自2009年开发济宁市场以来，花冠酒业一直以单品突破区域市场。杨恒标说：“花冠在进入一个新市场时，一般会选择某档价格带作为突破口，在一个时间段内只向该区域投放这一价格带产品。然后再集中所有资源推广这一单品，从而在短期内实现破局，取得该价位上的主导地位。迅速提升品牌在该区域的知名度和美誉度，再上下延伸，全面推开。”
     仍以梁山县为例，由于当地主流价格带集中于30——60元，因此花冠酒业便投入了五粮冠群芳这一款单品，其流通终端零售价为25元，酒店零售价40——50元。荷泽市三金酒水销售公司总经理李保新评价说：“表面上看，销售花冠酒利润并不高，但花冠酒销量很大，让经销商的总体利润并不低。再加上市场操作风险低，所以我们愿意选择代理。”
     如今，五粮冠群芳在济宁市场已被打造成销售过亿的单品，而作为其补充的醇和冠群芳，销售额也突破了2000万。
     至于产品精炼，则是集中优势资源培育主导产品，用尽可能少的品种产生最大化的效益，以降低新品开发成本和风险。经过几年的市场培育，花冠酒业在济宁地区已培育出除五粮冠群芳外的，销售额达2000万的四支单品。
聚焦，无处不在
     除区域聚焦和产品聚焦外，花冠酒业在渠道、消费者、传播、费用投入时效性等方面亦采用了“聚焦原则”。具体而言，花冠酒业将餐饮渠道定义为济宁市场的聚焦点，运作餐饮渠道成为选择经销商的首要条件；消费者方面，则由单品和价格带来加以聚焦，只针对他们下功夫，展开有针对性的促销；传播上，除常规户外广告、报纸等媒介外，聚焦于重点商超和核心餐饮店平台，以堆头、端架等产品陈列和生动化物品的投入来影响目标消费者的选择；至于费用投入，在数年规划和销量预计的基础上，采用预支的方式，集中炮火压制竞争对手，迅速引导消费者，占领消费者心智。
     山东花冠酒业作为山东济宁的外来企业，自2009年进入济宁市场以来，在“聚焦”原则的帮助下，以低于百元的产品为主打，迄今业已实现逾50倍的销售增长。“聚焦原则”，并非新奇。花冠酒业在济宁市场的经营，是对其系统化、细致化的实际应用，其回报可谓丰厚。但运用这一原则的前提，则应是深入详细的市场调查和对自身资源的充分认知，以及强大的团队执行力。于此过程中，他们按照杰克·韦尔奇的“数一数二”理论行事，求透彻，求极致，从而在单品价格带上争得了强大的话语权。花冠酒业开发济宁市场的案例，为白酒企业在调整期内的区域市场开发，提供了借鉴和启发。