当下，老板谈得最多的、学得最多的几乎都是如何赚钱，但是，很少有课程专门针对老板说怎么分钱的。马云的30又5亿的分钱不是凝聚了很多人才并且在全世界倍受关注吗？这可比轻易就赚得了全世界要更受人尊重。
赚钱很重要，没有赚到钱又拿什么来分给员工呢？对企业而言，赚钱要设计三种业务模式、三重价值链。三种模式是指初期盈利业务模式、中期成长业务模式、远期种子业务模式。也就是说，初期要尽量想方设法赚钱，可以套用白猫黑猫理论，先求生存，但生存法则不能把企业做强，这就必须考虑公司的成长，寻找企业迅速成长起来的业务，企业成长了，就要考虑做大做成百年老店，这就要求企业能够为未来栽种种子业务，等到未来的收成；三重价值链是指单一销售赢利价值、延伸出销售服务价值、以及系统解决方案长期共赢价值，这里说的是自己直接赚钱（如产品利润）、延伸服务赚钱（如电子产品耗材利润）、卖方案并控制原材料与管理输出源源不断赚钱，三重就是多利润模式的并存，靠延长价值链条来赚钱，而不是单一的方式赚钱。
赚钱之后怎么办？有的老板选择把钱存在银行，自己过苦行僧的生活，这样没有价值，因为钱除了生利息没有产生任何剩余价值，而且自己没有花都被别人在花，对自己也没有价值；有的老板选择把钱留给子女，这也没有价值，因为子女一旦有钱了，就会不思进取，反而遏制了他们的创造性，培育了惰性，对下一代不利，对于下一代，该给的不是钱，而应该是教育、方法与成功的基因，绝对不是成果；有的选择把钱花在扩大再生产上，这看上去比前面的做法更有价值，但是，若长此以往，就会不断地扩大地盘，而导致管理跟不上去，最后因为精力与能力的限制可能导致蹦盘，不断扩张特别是低层次的简单扩大是没有价值的；有的老板选择对外投资，即把钱花在客户身上，这确实不错，做法就是培养更多的客户成长成就与成功，如果客户是企业的战略合作伙伴，一损俱损一荣俱荣的情况下，那就很有价值，否则也没有价值，也就是说，如果客户与企业是利益共同体关系，这种做法就很好，比如系统解决方案之肯德基与中石化加油站模式，就很好；有的老板选择把钱花在内部员工身上，如马云一样，这招确实不错，要知道，经营企业就是经营关系，经营关系就是经营人生，企业确实应该把员工放在首位考虑，比客户还重要，比股东更重要。但假若全部都这样开销，企业就会失去自身成长壮大的基金，也会失去培养外部客户的资金。所以说，任何单一的考虑都不是老板花钱的做好方式。
其实，除了不应该把钱留在银行与留给子女之外，老板更应该思考钱如何花才更有价值。最有效的方法是同时考虑员工、再生产、客户与股东，而且应该把员工放在首位考虑，比例因企业状况不同而有所不同，通常的比例是3:3:1:2，要知道，员工才是创造价值的群体，他们挣钱了，企业才会赚钱，才会有客户与股东的利益保障。
现在的问题是，员工的钱该怎么分？平均分配大锅饭肯定不好，这就需要有一种机制来确保公平，即按贡献价值分配、多劳动并多创造才有多得。平常讲的绩效管理是一个不错的管理工具，值得借鉴。
笔者主张，考核可以分为三级或者更多层级（看结构层次多寡）。首先要有三定（如果是三级结构），即定企业的目标考总经理和经营班子成员、定部门的目标考部门和部门头、定员工个人目标考个人，先确定理论值在与考核结果结合，而且每下一层考核都要跟上一层结果挂钩，确保避免大河没水小河满的状况。
光有考核是不能让员工满意拿钱的，而且老板要明白，考核绝对不是为了让员工少拿钱，而是要员工懂得尊重机制，并且还有其他选择余地，自己来衡量得失。这就要求老板开辟和开放其他渠道，尽量让该分配的钱分配出去。我们可以引进一个“经验值”指标，这就可以极大地避免做多错多的谨小慎微。比如，你在某个位置干的时间长了，就可以依靠岗位系数享受一天0.1个经验值，你做销售花了很多钱，不管你的成果怎么样，花钱就给你积累经验值，企业一方面给你核算成本要考核你扣分，一方面会给你增加经验值，如每1000块值0.5个经验值，可以与岗位经验值累积记分，等等，要知道，经验对于企业也是很值钱的。我们可以考虑给员工经验值兑换的渠道就行。
根据耕者有其田、业者有其股的原理，对员工最好的激励也是长期捆绑，就是企业的股票或者期权。笔者建议先给期权，之后再转化成为股份。期权可以用经验值直接兑换，离开就直接变零，经验值可以通过期权的红利体现出价值；对于符合条件的员工可以在期权的基础上推出股票，比如根据经验值以某种内部价格购买企业的股票，这就让员工变成了名副其实的小股东，与企业长期绑在了一起。至于离开，定出游戏规则就可以解决。
这样，员工的分配就有了保障，影响的不仅是员工，再生产扩大也有了保障，客户也因此得利，股东的回报也会更高。看来，老板只有先设计好员工的应得，一切才会水涨船高。
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