过去的30年里，中国经济取得了很大的成就，但相应地，一些过去一度被我们忽略的问题，逐渐地浮出了水面，品牌的问题是其中的一个。“世界加工厂”、“中国制造”这些曾经让我们无比自豪的字眼，如今却带有了许多尴尬的意味。历史的惨痛教训告诉我们，一个企业要想在当今世界的商业浪潮中真正拥有话语权，仅靠劳动力成本优势和低附加值的加工出口是远远不够的，企业必须创建自己的品牌。
可喜的是，近几年来国内企业逐渐认识到了品牌对于一个企业的关键意义，纷纷开始投入巨资进行广告宣传，意在打造自己的名牌。品牌建设这个词，终于走进了国内企业家们的视线。
根据书本上的定义：品牌建设是指企业对品牌进行设计、宣传、维护的行为和努力。这样的定义似乎无可挑剔，但品牌建设工作究竟怎么开展，相信光看定义是帮不上多少忙的。
在很多人看来，品牌始终是一种很“玄”的东西，虚虚实实，难以捉摸。所谓实，是因为它确确实实在企业发展进程中扮演着很重要的角色，所谓虚，是因为它往往很难用具体的数据、指标、任务来衡量，甚至很难用一句两句话说清楚。也正是由于这种特殊性，才决定了很多企业在实施品牌建设工作的时候或多或少地感觉到方向不明、无从入手。本文从如下几个方面，探讨目前国内企业在品牌建设中存在的常见问题并提出相应的建议，旨在抛砖引玉，借以引发相关的讨论和思考。
一、 打造品牌不等于打造名牌
“名牌”是我们日常生活中使用频率最高的词之一，无论是工薪阶层还是高收入人群，日常生活中的衣食住行都喜欢追求名牌。这一方面反映出国内民众品牌意识的觉醒，另一方面却也对企业造成了一定的误导：很多企业认为，打造品牌=打造名牌。
事实上，品牌知名度的提升仅仅是品牌建设过程中的一个环节。品牌知名度固然重要，但是如果一味地进行广告宣传来提升知名度，而忽略了其他的环节，却会将品牌置于一种十分危险的境地。对于品牌，还有一个关键字是不可忽略的——承诺。
消费者之所以信赖一个品牌并选择其所代表的产品和服务，本质上是因为信赖该品牌所作出的承诺。比如我们选择volvo轿车，是出于对其安全性能的绝对信任；选择联邦快递，是因为我们相信联邦快递员们会将我们的包裹一分不差地准时送达。
那么只注重品牌知名度而不注重品牌承诺的结果会是怎样呢？“三鹿奶粉”就是一个例子。“三鹿”曾经是国内深受消费者青睐的奶制品品牌，最终因为违背了品牌的承诺，而被永久地打上了耻辱的烙印。
二、 品牌建设应当与公司业务的发展同步
在很多企业里（生产、加工型企业居多），存在着这样一种认识：企业在还没有做大做强之前，不用搞品牌，只需要把关注点放在利润的增长上面，等企业经营上了规模，那时候再进行品牌建设不迟。其实这是一种误解。举个十分简单的例子：设想一个人生下来，先发育四肢五脏，几岁以后再开始发育大脑，会是什么样的结果？通常有如下三种可能：1、大脑发育出来后，完全不能支配身体行为，成了一个累赘；2、大脑发育出来以后，可以勉强支配身体行为，但总有着动作上不协调的情况；3、最终没能发育出大脑，只好通过人工植入的方式后天“强加”一个大脑，这样不仅代价极高，而且也存在着很大的风险，弄得不好连身体都要垮掉。如果把企业比作一个在成长发育中的人，那么品牌就好比是企业的大脑。这样看来，把品牌建设工作与公司业务的发展脱节，那么很可能就存在着与前例类似的隐患。
事实上，品牌所代表的精神和内涵，应当贯穿于企业创立、成长、发展壮大全过程的始终，应当对企业内外的一切言语和行动具有关键的指导意义，如果不及早地进行有效的品牌建设工作，不仅会让企业走很多弯路，甚至有可能把企业推向死亡的边缘。
国内体育品牌“李宁”就是一个例子。
1990年，李宁公司在一个几乎没有竞争的环境中诞生。长期依靠市场的自然成长，缓慢地扩大规模，并幸运地成为国产体育品牌老大。到2009年时，李宁公司在中国内陆的营业额甚至超过了阿迪达斯，成为内陆仅次于耐克的第二大运动品牌。
然而好景不长，中国体育用品的高增长时代已经结束，正在向调整期过渡，中国消费者的需求也正在裂变。消费者的关注点逐渐从产品的性能转向了品牌的内涵与精神。不幸的是，李宁公司做了20年的体育用品，但却几乎没有消费者能说得清楚李宁的品牌个性到底是什么。向上面临着耐克、阿迪达斯的重压，向下面临着乔丹、鸿星尔克等低端品牌的挤占，李宁品牌面临着上不去也下不来的尴尬处境，其生存空间正变得越来越窄。
三、 品牌建设工作不应当围绕着具体业务打转
有些企业认为，品牌建设就等于促销，就是印发各种宣传资料来推动业务的增长，于是在实施品牌工作的时候，时时处处把业务数据的增减作为衡量标准，其实这是又一个常见的误区。这里再举一个例子：如果把销售部比作西医，那么品牌部就是中医。我们都知道，西医见效快，但是只能治标，中医见效慢，但是可以治本。西医重眼前，中医重长远；西医重局部，中医重整体；西医着眼微观，见招拆招，中医着眼宏观，以点带面。同样的病症，中医和西医常常会开出截然不同的方来。再回到我们的企业中，我们都知道，销售部往往更看重眼前利润，更重实效和时效，而品牌部门则决不能因为眼前利润，而放弃了品牌的信念和承诺，甚至有些时候为了整体的权衡，还需要主动牺牲一些眼前利益。由此可见，如果用业务指标的增减来衡量品牌建设的效果，就好比是用西医的规则来给中医打分，让篮球裁判来主持足球比赛，最终可能在两个阵营上都乱了方寸。如下是笔者亲身经历的一个例子。
上世纪90年代，国内的润滑油市场处于杂乱无序的状态。当时，国内还未对外放开润滑油市场，国内的润滑油品牌数目众多，不成体系，假冒伪劣现象十分严重。随着润滑油市场的开放，国外知名润滑油品牌纷纷进驻中国，国内润滑油行业被重新洗牌。此轮洗牌之后，数以千计的润滑油调和厂被淘汰出局，随着近些年汽车保有量的大幅度增加，国内润滑油市场开始了新一轮的增长。
昆仑（中国石油润滑油品牌）和长城（中国石化润滑油品牌）作为国产润滑油品牌的代表，在经历了激烈的争夺战之后，逐渐完成了资源的整合，建立了自己的市场地位。然而不幸的是，由于起初的品牌定位不明确，并且在后续的很长一段时间里缺乏正确的品牌建设理念，从而为如今的尴尬处境埋下了伏笔。
昆仑和长城是典型的国有企业品牌，因而在经营理念与运作体制上存在着先天的不足。在过去的10年里，这两个品牌都忽略了利润丰厚的高端润滑油市场，而是习惯性地将眼光都盯在了传统的中低端市场上。同时，错误地把品牌建设当做了拉动销售的一种途径，而忽略了其背后更深层的意义。昆仑和长城互相为敌，不断地通过传统的低价、促销等手段进行大幅度地扩张，以期抢占更大的市场份额，无形中也在消费者心目中固化了自己低端廉价的形象。而令他们都没有想到的是，随着经济水平的提高以及技术的发展，国内汽车的结构正发生着质变。车辆的升级换代与排放标准的不断升级，导致了原本利润可观的中低端润滑油市场变成了鸡肋。而意识到这一问题时，方才发现利润丰厚的高端润滑油早已被外资品牌瓜分一空，再想进入已经很难。目前，这两家润滑油公司均挣扎在亏损的边缘，由资源垄断所带来的优势，已经难以起到实际的作用。
四、 品牌建设的第一阵地在企业内部
说到品牌建设，更多的人首先是想到消费者，认为品牌建设主要在于让消费者了解、信赖、喜爱自己的品牌。而笔者认为，品牌建设的第一阵地不在广告环节，也不在销售环节，而在于企业内部。
一个品牌要想被消费者理解和认同，首先要得到公司员工的理解和认同，因为员工既是品牌文化的创造者，也是品牌文化的传播者。如果员工不理解品牌所代表的文化与内涵，那么品牌就变成了空洞的口号和标语，失去了其最本质的力量和意义（事实上这一情况在国内企业中是很常见的）。下面再举一个例子。
BP，即过去的英国石油公司，曾经有过一段成功转型的传奇。公司的CEO约翰.布朗希望将公司打造成一家能够通过发展替代能源而超越石油资源的绿色能源公司，“超越石油”是BP新的品牌观点。然而作为一家国际化的能源企业，BP的业务遍布全球各地，它在全世界拥有10万多名员工，要让这10万多名员工都能理解并践行新的品牌观点，并非易事。
为了做到这一点，BP根据新的品牌观点制定了品牌手册，在公司业务与消费者的每一个接触点上都明确了具体的行为准则。同时，还在公司内部举办了大量的培训和活动，让员工反复体会和演练对新的品牌观点的理解。BP专门设立了“太阳神奖”，用来奖励那些在把新的品牌理念付诸实践中表现卓越的员工。甚至于在许多日常的细节上，BP也不忘提醒员工牢记品牌的新观点——“我们是一家绿色能源公司，我们要超越石油”，比如，公司内使用的所有铅笔都是由可再生利用的塑料咖啡杯（清楚地标注在每支铅笔上）制成，此外，公司办公场所里所有的植物都是芦荟，因为它是唯一一种产出氧气多于二氧化碳的植物。
事实上，BP最终获得了成功，它的黄绿相间的太阳神标志已深入人心。2001年，BP公司提前9年完成了它于1998年制定的10年减排计划，这与全体员工齐心协力的付出是分不开的。如今，“超越石油”已经成为了BP公司最强有力的品牌传播信号。
毫不夸张地讲，对于企业这顶皇冠而言，品牌就如同皇冠上面的宝石，宝石虽然体积很小，但往往决定了整顶皇冠的价值。如上几点，仅是关于这个奇妙宝石的一些粗陋的解读，仅供参考。
