2010年，在营业部党委的正确领导下，AA认真实施“拼份额、抢客户、活机制、上品质”的业务经营方针，培育增存机制，打造增存产品链，找准增存路径，全方位参与市场竞争，努力扩大市场份额，实现储蓄存款历史性新突破。截止11月末，储蓄存款余额30.4亿元，比上年11月份净增6.28亿元，同比多增1.16亿元，完成营业部考核计划的108%；年末储蓄存款比年初净增5.34亿元，年末余额在系统内排名第3位，比年初上升二位，增量总额排名第一位；在区内同业中，储蓄存款增量达35%，同比提高6个百分点；新增5万元以上个人客户2526户，同比多增202户。
一、培育增存机制，激发全员营销活力
储蓄业务是全行性的业务、全员性的业务，要实现储蓄存款的快速增长，必须激活全行每一个经营细胞。支行始终注重发挥机制的引导和推动作用，通过机制引导，实现储蓄业务持续、稳步。
（一）建立目标引导机制。在“没有最高，只有更高”的发展要求下，AA以提高市场份额为核心，确立先进、合理的目标，对引导队伍有积极的导向作用。为了实现支行党委确定的储蓄存款增量始终要保持第一的目标，支行年初下达的储蓄存款计划，以及“春天行动”等阶段性活动目标均在上级行的基础上上浮25%以上。目标之高，压力之大，前所未有，但全行并未因此而抱怨，而是以提高系统位次为坐标，用高指标引导储蓄业务快发展和在同业中市场份额的提升。
（二）优化人力配置机制。去年，AA对全行中层干部进行了考核，依据考核结果和去年工作业绩在对五个营业网点的主要负责人进行了调整，充实了三名营销能力强、年龄相对较轻的副科级干部担任网点负责人。同时，加大辖内人员调配力度，调整了20多名一般员工的工作岗位，有6名员工充实到支行前台部门，8名员工由网点后台转岗担任客户经理和大堂经理，把会做事的人员放在关键岗位、发挥潜能的岗位。
（三）改革收入分配机制。在经营机制上，打破“全行准大锅饭，本部绝对大锅饭”格局，实行全行统一标准的柜员计件和全员计价，对储蓄存款、代发工资等产品的计价按月考核兑现，直接发放到人。通过建立和完善以产品计价为核心的分配机制，拉开单位与单位之间、员工与员工之间的收入分配距离，全员营销的激情得到释放。
（四）强化综合考评机制。在考评指标设置上，重点考核贷款、存款、中间业务收入和利润四大指标，并加大了储蓄存款等重点推进业务的考评权重，个人类业务权重分达到65分。绩效费用通过与存款净增等业务挂钩配置，并在年度考核和“一次性覆盖”行动中，对完成储蓄业务计划且排名前三的单位给以奖励。
（五）健全督导和奖惩机制。去年以来，AA成立督导专班，加强储蓄存款等业务进度督导，强化宣传报导，实施营销引导。支行除定期召开业务经营分析会外，还多次召储蓄业务推进会、督导会、问责会等专题会议，分析问题、明确措施，有效指导储蓄业务发展。支行在经管网主页上设立业务排行榜和营销前沿等专栏，按旬通报储蓄存款等业务的营销进度，宣传成功经验和典型事例，并分阶段实施了通报批评、问责、诫勉谈话、经营目标责任制扣分等层次的惩罚。
二、打造增存产品链，夯实储蓄业务发展基础
AA通过产品的交叉营销、捆绑式营销，根据不同客户群体的差异化需求，用路径产品和渠道产品吸引客户的潜在资金源，实现资金“体内循环”，拉动个人存款的增长。
（一）以银行卡营销拓宽增存面。AA以“一次性覆盖”的态势加大银行卡发卡量，以公务员、企业高管人员、专业市场个体户等客户作为发卡重点对象，抓好贵宾卡、公务卡、白金贷记卡、诚信卡等产品为重点的银行卡营销。通过扩大发卡面，通过扩大发卡面，壮大增存的基础；通过与企事业单位展开结盟行动集中办卡、批量开户的联动营销，抓中高端个人存款客户，抢市场份额。
（二）以个人资产业务增存。个人贷款是AA的去年重点发展的业务，该行牢固树立以资产业务为营销突破口的第一手段，以资产业务带动个人金融业务的全面发展。该行的个贷客户对象涉及黄陂26个乡镇场和武汉市区的170个个体工商户、个人独资企业、房地产开发企业和建筑公司的项目经理、股份制公司的控股人等。他们都是支行储蓄业务的黄金客户，是区域内的竞争性客户。为充分挖掘个贷客户的最大效益，AA对这部分客户开展深度营销多种产品，让客户实实在在地享受全方位的金融服务，使之将农行选定为资金归集行。今年以来，全行以个贷拉动增加存款4800多万元。
（三）以渠道产品营销拓宽增存路径。该行以网上银行、电话银行、转帐电话、POS机等路径产品吸引客户的潜在资金源，通过为客户理财锁定资金流，实现资金“体内循环”，增强客户对农行的依赖度和忠诚度。大规模开展短信通业务，将短信通用户和银行卡用户紧密联系起来，吸引客户资金流。
（四）以理财产品营销锁定存款源头。我行的理财产品日益增多，特点各不相同，推出的频率日益加快，为满足不同的客户需求创造了条件。一线营销人员认真学习掌握操作流程，遵循理财产品与个人存款的转换规律，从理财规划的角度，鼓励客户进行基金定投、保险产品、本利丰产品，吸引客户流、资金流；积极开展第三方存管、银期转帐客户的深入营销，牵引优质个人客户，锁定存款源头。
三、扩展增存路径，推进储蓄业务快速发展
一年来，AA始终把储蓄业务作为人业务的基础来抓，积极拓宽储蓄业务营销路径，着力于夯实客户基础，坚持批发和零售业务并举，在全行强力导入并扎实推进储蓄业务抓路径建设的经营理念和策略，取得显著成效。
（一）以主动营销拉动储蓄存款增长。通过组织开展“春天行动”旺季营销活动，争取全年工作主动权；开展以“四个一”工程为主题的个人金融业务“夏季攻势”综合营销活动，即组织一次星级客户联谊会、开展一次金融知识讲座、举办一次个人金融业务产品推介会、进行一次社区宣传，通过攻击性营销挖掘他行客户，主动应对增存淡季；组织开展“金秋收获”营销竞赛活动，以网点规范和营销功能建设为重点，提高网点的增存活力；年末在全行掀起“百日冲刺”年度营销高潮，抓时段、分时促销，确保增存目标实现。
（二）以中高端客户拓展拉动存款增长。AA落实客户建设规划，从工作措施、目标任务、激励制约机制等方面，落实了个人客户建设推进各项工作措施。支行将20万元以上的重点个人存量高端客户进行了细分，各网点逐户研究金融服务个性需求，逐户建档、分户到人、分层管理，实行“一对一”营销服务与维护。同时，以进攻性的思维抢夺他行的客户、他行的资源，有目的、有计划地批量开发个人中高端客户群，全年新增10万元以上个人中高端客户1060户，引存达2.16亿元，确保了储蓄存存的稳步、快速增长。
（三）以公私联动拉动存款增长。AA以网点负责人作为新增代发工资户的责任人，以公司类和机构类的大客户、大系统、大市场为目标，进行公私业务的联动开发，实现对公和对私账户资金体内循环，去年新增工资代发工资户40多户，增存8000多万元。今年初，支行对烟草、水务、教育、房产等部门加强了感情联络，深度挖潜。如该行中山支行在做好教师工资代发的基础上，争取到流量达2000余万元的转移支付，实现了大额资金体内循环。该行还密切关注农村退耕还林、还建，争取到了1250万元土地补偿金代发项目。
（四）以网点转型和全员营销拉动存款增长。AA主动抓软转型，在现有硬件条件下，从服务升级、业务分流、调整劳动组合等途径来提高网点的服务水平，增强营销力量。各营业网点初步形成由主任、大堂经理、客户经理、柜员所组成的营销团队，为客户提供差异化服务，巩固和拓展我行优质客户，实现存款由被动性增长向主动性增长转变。去年有3个网点完成标准化装修，年末储蓄存款增长均在3000万元以上。在抓网点激活的同时，该行继续推行储蓄存款全员营销机制，将储蓄存款全员营销作为常态性工作来抓，支行对营销情况定时进行排名、通报和督导，促进全员关心经营、参与营销，共营销储蓄存款1.45亿元，人均达84.3万元，成为储蓄存款增长的重要来源。
去年以来，我行在储蓄业务拓展上作出了一些努力，取得了一定的成效，但与先进的兄弟行比，与上级行的要求比，还存在不小的差距，在今后的工作中，我们不能有丝毫的松懈。我们深信，在上级行的领导下，在全行员工共同努力下，AA的储蓄存款业务一定能继续保持良好的发展势头，为全行个人金融业务经营上新的台阶作出更大的贡献。
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