每個人都知道終生只服務於一家公司的年代已經一去不復返了。取決於你願意相信哪個數字，一個人平均一生大約會換五次到七次工作。所以如果你在經營一家公司的話，那麼事實上你無可避免地會失去每一位你擁有的員工（希望不是所有人一起離開）。事實上，你甚至可能會幫助一些人離開。
這是一個不讓人高興的現實，因為開明的公司知道員工至少和客戶以及其他的股東一樣重要，了不起的員工很難找到，如果失去這樣的員工，會帶來很多痛苦。儘管如此，這依然是一種現實。所以，在你不得不接受你的人不會永遠和你在一起這種可能性的同時，你應該永不停止努力，讓你的公司變成難以離開的地方。
擁有最快樂、最有效率的員工，員工離職率最低的那些公司往往在以下六個方面（或者類似的方面）都做得非常好。把你自己的工作環境和這個列表進行對比，看看你的公司是否能夠留住員工：
信任。這是雙向的。你的員工需要信任你，知道他們和你站在一起，並且感到和你在一起很安全。你必須表現的信任他們，無論是在項目、決策、時間還是金錢方面都是如此。讓人痛苦而且具有破壞性的“辦公室政治”完全可以歸結為是信任不足所造成的問題。
職責。按照員工的能力給他們賦予職責，也許可以稍稍多一點職責。這會讓他們知道他們的工作很有價值，並且給了他們發光（或者失敗）的機會。這樣做會幫助你找出那些績效出眾的員工，這種做法減少了僵化，並且讓員工能夠完成更多的工作，對你的企業很有好處。
文化。你的企業文化——質量和真誠程度——是它的心臟和靈魂，是團結員工的膠水，驅動企業運轉的精神力量。很簡單的是，好的員工不會固守那些擁有糟糕文化的企業，如果其他各方麵條件都均等的話，員工更傾向於在文化好的企業里工作。這是小企業總是可以獲得優勢的一個領域。
機會。人們的天性就是不斷向前，不斷上進。如果他們知道自己在某家公司裡會得到機會去做更多、而且不同的事情，他們就自然會在這里工作的時間長一些，攀爬企業內的晉升階梯，掙更多的錢。這對於小公司來說是一種挑戰，因為小公司裡的很多工作崗位是沒有晉升空間的。你不太可能從一名經理晉升到副總裁，然後再到CFO，但是你應該竭盡全力，隨時隨地只要有可能就要為人們尋找並創造機會。
承認。一些人喜歡得到獎勵、獎牌、月度員工停車泊位和其他的物質獎勵，這些事情都沒問題。但是真正重要的是持續的、簡單明了、日常的讚美和承認。公開或私下給員工讚美，表揚他們工作完成得好。永遠不要為其他人的工作提供哪怕是隱形的獎勵（通常來說這樣做得不償失）。經常說謝謝。如果員工認為他們得不到賞識，那麼他們就會很快去更新自己的簡歷，在這一點上，很少有事情會產生同樣的效果。
報酬。我把這一項放在最後是因為雖然考慮到人們是為了錢工作，可是在這個列表上的所有事情中，坦率說，這是絕大部分小企業控制力最小的一項。顯然，好的老闆必須竭盡所能給好的員工開出好的工資，但是小公司通常在這方面無法和大公司競爭。所以儘管報酬顯然是一個重要問題，可是小企業有限的資源讓其他的五項變得更加重要。
信任、職責、文化、機會和承認是任何公司都可以使用的方法和資源，事實一次又一次地證明，在合理的範圍內，員工認為薪水高是最有吸引力的機會。
員工和老闆之間的關係同別的關係之間有一點很相似：你所得到的在很大程度上反映了你所給予的。
留住人才十六招?
第一招： 招人不如留人
中國有句古話叫做"外來的和尚會念經"。同樣是和尚，為什麼外來的會念經呢？這反映出許多管理者捨近求遠的思想：總覺得沒有得到的才是最好的，已經得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發生在現在的許多網絡企業：企業前門大量招聘，後門人才大量溜走。紐約市哈尼根諮詢公司（Hanigan Consulting Group）的創始人莫里?哈尼根（Maury Hanigan）說："公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關係，這一點很可笑。這些公司不斷招聘人，其結果卻見不到比上一個季度有什麼改善。"人力資源經理們估計，在考慮所有因素以後──不僅包括付給獵頭公司的費用，還包括因為僱員離開公司而失去的關係，新僱員在學習階段的低效率，以及同事指導他們所花費的時間──替換僱員的成本可以高達辭職者工資的150％。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時候，首先留住人才。
第二招： 招聘合適的員工
留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多公司的經驗表明，你僱傭什麼樣的人對你能否留住人有著重大的關係。匆匆忙忙地抓一個掌握公司所需技術的人來，而他六個月不到就離職了是不可取的。家庭存儲公司（Home Depot）的首席行政執行官米爾納（Milner）發現最好是花一些時間去確定一個應聘者是否可能留下來。 "改變我們的招聘政策是關鍵。"當米爾納說起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就時說，"從前，我們沒有做出好的僱傭決定。"過去，家庭存儲公司在僱傭人才的時候，並不強調他們要長時間地呆在同一公司的意願如何，或者能否適應公司文化，結果導致團隊精神和團結的緊張。現在家庭存儲公司做許多面試和測驗來甄選求職者。 "我們不希望僱傭那些老想跳槽的人，即使他是很有才華的人才，"米爾納說。
第一細胞公司（Cellular One）也十分看重仔細準備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應聘者的技術才能，還重視應聘者適應公司架構和同事合作的能力。公司有時候讓那些將來可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對該候選人進行面試，以便決定候選人能否融入現有的公司員工組成的團隊。
第三招：讓每一個人都有事可干
在某種程度上，一個公司就像一支足球隊，員工就像足球隊員。高薪可以為球隊聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒有上過場，他肯定會離開這支球隊。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無事可干。過不了多久，他們也都會走的，而且，企業留人的目的本身就是要發揮他們的作用。為了讓每一個員工都有事可干，公司必須將自己的總體目標細化，使每一個員工都有自己的明確的工作目標，並以此作為對員工進行考核的標準。目標的製定要特別考慮兩點：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰性。只有每一個員工都有了自己明確的奮鬥目標，他才會感到自己在公司"是有用的人"，"是有奔頭的"，才願意在公司長期地干下去。
第四招： 讓員工做老闆
同傳統企業相比，網絡企業的一個突出的特點是員工隊伍年輕，知識層次高。這決定了他們創造慾望高，喜歡挑戰權威和傳統，而且創造能力也強。因此，他們最崇拜的是"做自己的老闆"，而這也正是很多員工辭職的原因。適應這一點，"給他們做自己老闆的機會"就成為網絡企業網住人才的十分關鍵的一招。實現這一點的有效方式是團隊工作。在團隊工作的方式下，七、八個人圍繞一個工作目標組成一個工作團隊（最大的工作團隊一般也不超過二、三十人）。這個團隊擁有廣泛的權力，他們可以計劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預算，自己購買原材料等。也正是因為他們有著廣泛的自主權利，因而也就有著更大的責任心，更大的成就感，更小的離職意願。 "公司原來更像是獨裁政體，"聯邦默高公司（Federal－Mogul）的首席行政執行官丹尼斯?考姆勒（Dennis Gormley）說，"現在，領導人更像一台發動機。我們公司的權力層級結構要比原來簡化多了。我們的僱員可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的僱員願意留下來的一個原因。允許他們參與公司業務的決策使他們感到自己是組織的有價值的一部分--事實也正是如此。"
第五招： 培養員工對業務的興趣
興趣是一個人努力工作的最持久、最強勁的動力。當一個人對某項工作感興趣的時候，他即使不分晝夜地工作一個星期也並不覺得累；而當他對工作厭煩的時候，即使幹一個小時，也覺得身心疲憊。而一個人是否對一項工作感興趣，很大程度上取決於他認為工作是否有意義。如果他認為一項工作是很有意義的，是"值得的"，他就會非常投入。比如，一個專門為老年人提供生活服務的網站，在這里工作的人就會覺得自己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個網站工作就一般不願意放棄。因此，讓員工覺得自己的工作是有意義的，他們就會工作起來有興趣，就會感到愉快，就可以使員工長期地、心甘情願地在你的公司幹下去。眾所周知，在同私有部門爭奪人才的時候，政府部門往往處於劣勢，因為他們不可能提供過高的工資。但是，在美國得克薩斯州，許多IT人才卻寧願放棄高薪來到政府部門工作。 "在這里工作的人們取得了成就，他們的工作對社會是有意義的。"得克薩斯州首席技術主管普西爾（Purcell）說，"這裡洋溢著一種僱員滿足的氣氛"。
第六招： 培訓--最好的禮物
從1997年開始，美國《財富》雜誌每年都要確定美國本年度年最適宜工作的100家企業。這些企業在留住員工方面都做得很好，1999年度美國最適宜工作的100家企中，流動率最低的僅有4％，軟件業平均為17％，這在美國是非常低的。他們的做法值得我們藉鑑。他們當中，幾乎每一家企業都對員工提供免費的或者部分免費的培訓。這一百家公司當年平均為每一個員工提供了43小時的培訓--幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓項目。在愛德華?瓊斯（Edward Jones）公司，新的經紀人都要參加一個人均花費5萬至7萬美元的為期17週的課程和討論。 （費用完全由公司承擔）"我們認為培訓是非常值得的一種投資，"聖路易斯市分公司的負責人丹?惕姆（Dan Timm）說。 "如果我們沒有將員工裝備好，我們就沒有為公司服務好。"在許多公司，僱員都認為教育和培訓是公司為他們提供的最好的福利，因為，他們知道教育和培訓是提升--無論是在本公司還是在其他公司--的前提。密蘇里州技術中心是專門向政府僱員提供從Java語言到大型機技術培訓的機構。在一年的時間裡，已經有50個班、1800名學生畢業。中心主管說："培訓是高於金錢的留住員工的激勵措施。"
第七招： 靈活的工作時間和地點
現在的年輕人更加重視享受生活，他們再也不願意像他們的父輩那樣為了工作而犧牲一切了。我們經常聽到這樣的說法："我很喜歡這份工作。但是，我認為照顧我才2個月的小寶寶更重要"。而網絡企業的工作又大多是高強度的，所以許多人不能適應而離開了。因而，適應年輕人的需要，讓他們靈活地選擇工作時間和地點，就成為留住人才的法寶。
在《財富》雜誌所評出的1998年度美國100家最適宜工作的公司中，有59家公司提供了靈活安排工作時間的福利；有18家提供了工作分擔的福利；有18家提供了通過互聯網在家工作的福利；有25家提供了壓縮工作日的福利，而到了1999年，上述數字分別提高到70、72、87、89家。烏爾里克說："位於前列的公司說，如果你在這里工作，你可以自己選擇時間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人。"
這樣的計劃在安永會計師事務所（Ernst ＆ Young）已經實施一年多了。該公司積極採取措施留住人才，為此甚至設立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監溫迪?希施貝格（Wendy Hirschberg）說，對所有可靈活掌握工作時間的僱員進行的調查表明，如果沒有這個有利條件，有65％ 的人會跳槽。
第八招：防止關鍵性人才"叛逃"
對一個公司而言，最可怕的不是員工的流失，而是優秀員工投奔到競爭對手的陣營裡去。而如果這個（或這些）員工又掌握了公司的關鍵技術或者機密的話，那後果簡直就是災難了。特別對於網絡企業而言，最有價值的就是知識，而最可怕的就是有人將這些知識帶到了對手那裡。那麼，如何防止這種情況的發生呢？
首先，要及時地了解員工的思想動態。現在網絡技術為企業了解員工的思想狀況提供了方便。有一家中等規模的網絡公司在宣布一項具有關鍵意義的提升時，冒名一家很有威望的諮詢公司向每一位網絡公司的員工發了e－mail。信件看起來沒什麼，只是羞答答地要求收信人在回信中粘貼一份個人簡歷。而且，至少有兩個人這樣做了。這說明了什麼呢？大家當然都明白了。而公司一旦發現某人不那麼忠誠，就應該一方面幫助他轉變思想、解決問題，另一方面加強有關防範工作。
其次，要有明確的規章制度，比如規定從事關鍵性技術研究的員工在技術有效期內不得為同公司有著利益衝突的企業服務，否則將加以處罰，並簽定明確的合同。這既對有關員工是一種制約，在有的員工經不住對方的"糖衣砲彈"而"叛逃"的時候，公司也可以在訴訟中得到賠償。
第九招：用"優先購股權"證明我愛你
現在，越來越多的公司用向員工提供"優先購股權"的方式留住員工。這一方式的優點是把員工利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起，員工將對公司更加"忠心"，特別對於網絡企業更是如此。缺點是受證券市場的影響大，而且還可能因為公司員工過於關注自己的股票而影響其工作。
根據威廉?默塞爾（William M. Mercer）開展的一項研究，到去年為止，在美國350 家大公司中，有18％ 的公司在廣泛的基礎上為公司僱員提供優先購股權，是1993年實施這種政策的公司數量的三倍以上。六年前，德州儀器公司每年有約15％ 的工程師跳槽到競爭對手的公司工作。為尋求對策，公司賦予經理人員權力，對各自部門業績優異者發給優先購股權。到去年為止，主動離職的工程師的比例下降到7％。其中，今年36 歲的哈利戴（Tim Halliday）就是得到優先購股權的若干員工中的一位。他是一名開發計算機輔助設計軟件的工程師，14 年前從密歇根大學畢業後就進入設在達拉斯的德州儀器公司工作，而且，他會一直留在該公司。他說："對我來說，在這個時候離開德州儀器公司困難要大得多，沒有任何一家其他公司能夠彌補我從優先購股權上獲得的尚未兌現的收益。"德州儀器公司副總裁、負責全球數字信息處理器業務的經理邁克?黑姆斯（Mike Hames）說，對於德州儀器公司經理級人員來說，這是一個喜訊。過去，他們總是在許多像哈利戴這樣有經驗的僱員"馬上就要真正創出成績"時痛失人才。給這些人優先購股權不僅僅可以使公司的力量得以穩固，而且，"這也是表示你愛他們的一種方式。"
第十招：建立職業年金計劃
職業年金計劃又稱為企業補充養老保險計劃，指的是由企業自己建立起來的只向本企業員工提供退休津貼的養老保險計劃。實行職業年金計劃最大的優點在於它不像工資那樣是即期支付的，而是必須要等到員工退休以後才能夠領取；而且它一般對工齡長的員工特別照顧，而那些工作沒幾年就離開公司的人則無權領取這一養老金。同"優先認股權"相比，它要"真實"得多：因為這一項資金是獨立於公司業務的--即使公司破產了，員工仍然可以領到養老金。所以，職業年金計劃對留住員工具有不可替代的作用。美國AG愛德華茲[Edwards (AG) ＆ Sons / AG]公司是位於聖路易斯的一家經紀人公司。公司參加了401（k）計劃（美國主要的一項職業年金計劃），每年從利潤中額外拿出相當於工資3％的資金投保。這個一共有15000名員工左右的公司，至少有3500名員工的養老金帳戶中有著10萬多美元的存款，接近200人超過了100萬美元。這給公司帶來了很好的回報：在《財富》雜誌所確定的1998年度美國最適宜工作的100家公司中，AG愛德華茲公司名列第18位，自願流失率僅為14％。
第十一招：迅速的市場反應能力
不管是工資、養老金、優先認股權，還是靈活的工作安排，實際上都表現為勞動力價格，都要遵循價值規律。當市場上勞動力供大於求的時候，即使較低的工資，僱員也能接受；即使很苛刻的雇主，僱員也要忍受。當勞動力供不應求的時候，雇主就必須提供更高的工資和福利，更加友善地對待僱員。現在，在勞動力市場上，網絡人才嚴重供不應求，企業必須迅速做出改變。但是，許多企業還沒有認識到這一點，他們仍然對僱員十分苛刻，這也就難怪人才大量流失了。當然，這並不意味著在勞動力市場供大於求的時候，公司可以苛刻地對待員工。因為，員工即使忍受了一時之氣，他們在條件一旦成熟的時候就會溜走的。事實上，有遠見的公司都不會這樣做。但是，在勞動力市場供不應求的時候，公司卻必須迅速採取更優厚的措施來留住人才。
第十二招：忠誠靠時間來培養
傑克因?庫本（Jackie Coburn）是聯邦默高公司的勞動部經理。她已經在這里工作23年了。她說："工資對我來說當然很重要，但不是我在這里呆這麼長的時間的主要原因。
"我感覺我因為自己所做的工作而得到了很好的酬賞，"庫本說，"但是還有比這更重要的事情。我在這里工作的幾年的時間裡，我已經樹立了自己的威信，而我確實不想到另外一個地方去從頭做起。我感覺我已經在很多情況下對組織做出了影響並且我也得到了認可。對我來說，這些事情是比金錢更重要的事情。"
一旦人們的基本需要得到了滿足，錢就不再能發揮人們通常所想像的那樣大的激勵作用。當然，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都希望得到與我們的付出相當的報酬。但是在現實生活中，將金錢作為主要工作動機的人沒有幾個。對大多數人而言，象尊嚴以及你所做的事情是值得的這樣的感覺要遠比金錢重要。因此，忠誠不是你能用錢所能買到的。一個公司不能說："我們在一兩天的時間裡就可以培養出忠誠的員工。"或者說："如果我們向他們支付更高的工資，他們將對我們忠誠。"要知道，忠誠是靠時間來培養的。
第十三招：建立合理化建議制度
在瓦拉西斯傳播公司（Valassis Communications），每一個員工都感覺是公司的一部分，生產主管羅賓?馬克特（Robyn Marcotte）說。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在很低的水平上。瓦拉西斯傳播公司在1998年登上了全美國最適合工作的100家公司的光榮榜。而完全開放的合理化建議政策是公司取得這樣的成就的關鍵。 "使人們留在這裡的是我們有著從上到下每一個人的投入都是有價值的這樣一種氣氛"，已經在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說,"實現這一點的關鍵是每一個人都非常自由而方便地提出他有關公司改革的建議，這對幫助公司成長是很有幫助的。"
1996年，馬克特因為提出了一項以更加成本節約的方式應對印刷質量問題的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本年度百萬美元思想獎。而這項建議已經為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬美元的額外收入。 "我感覺真的好極了，公司對我有著足夠的信心，他們聽取我的建議並將它付諸實施。"馬克特說。
第十四招：沒有許諾的終生僱傭
忠誠是雙向的，僱員總是忠誠於那些忠誠於自己的公司，而終生僱傭就是公司向僱員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運不可分割地糾纏在一起。這就是為什麼像豐田、土星、聯邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身僱傭的政策的緣故。
以豐田為例。一方面，公司文件和經理的談話中不斷地提到終身僱傭。比如團隊成員手冊中就寫到："終身僱傭是我們的目標--你和公司共同努力以確保豐田成功的結果。我們相信工作保障是激勵員工積極工作的關鍵。"但在事實上，雙方並沒有簽定什麼保證書。例如，在團隊成員手冊中同時清楚地表明了現在實際上在所有的公司都可以發現的就業自願的條款。手冊中寫到："所有員工同豐田的勞動關係是基於就業自願原則的。這意味著無論是豐田還是公司僱員，在任何時候，因為任何理由都可以炒對方的魷魚。"但是豐田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個僱員所說的："他們總是說永遠不會將我們解僱的。即使不景氣的時候，我們也將被留在這裡，和公司一起度過難關。"
這種自信也許不是盲目的。費用高昂的以價值為基礎的僱傭和強化訓練、授權以及對僱員社會化本身就表明公司有意將他們長期地留在公司內。另外，美國豐田公司的總裁還公開表示，在公司困難的時候，公司不會裁員，而是將勞動力"重新配置"。 "豐田還沒有到非調整不可的時候，但是，我們要未雨綢繆。我們將利用這個機會來進一步培訓我們的團隊成員--我們這樣稱呼我們的員工。團隊成員將利用這個機會來繼續提高，而這是他們在繁忙的工作崗位上做不到的。"
第十五招：建立獨特的企業文化
"適宜工作的公司有很多"諮詢專家包儒客（Ray Baumruk）說，"但是最好的公司是別具一格的組織。就像在市場上的商標一樣，它傳達給我們的信息必須是：我們代表了其他人沒有代表的東西，我們是特別的，我們是珍貴的。"來自矽谷的諮詢專家喬治?貝利（George Bailey）進一步補充說："這些人並不想像零件一樣被插入某一台機器。他們希望有機會在他們的位置上創新，希望在能夠完全控制的環境中工作。"
為了提升士氣，,批評和表揚都是必需的。但是，在最適宜工作的100家公司，提升士氣常用的方法是表揚。 "在這些公司中，有一種慶祝的氛圍。"參與這100家公司評定工作的默斯科唯茨（Moskowitz）說。例如，大平原公司（Great Plains）每年舉行一次表彰會來表彰僱員所取得的成就。讚許文化在西諾烏斯金融公司（Synovus Financial）是如此盛行，以致於公司要將它耗費上億美元的辦公大樓的磚上鐫刻上所有員工的名字。當一個小組副總裁貝克爾?魯姆（Becky Rume）回憶起當年她教區的一位教友介紹她加入公司的時候仍然感慨萬千。當她進來的時候，其他副總裁們跑上前來和她握手，並說："歡迎你來到家裡"。如果員工把公司當作他的家，誰會輕易離去呢？
第十六招：為離去的人系黃手帕
記得有一部電影中描寫女主人公每天在樹上系一條黃手帕，等待著男主人公回來。結果，男主人公就真的回來了。網絡企業也要向這位女主人公學習。因為即使最好的辦法有時也會失敗，關鍵人物仍會離開公司。但挽留人才的努力卻不應該到此結束。例如，斯普林特公司（Sprint）和恩霍伊澤－布希公司（Anheuser－Busch）等準備在僱員跳槽六個月以後打電話給他們，請他們回答"你離開公司的真正原因是什麼"等問題。另外一些公司則??以親切關心為藉口（"嗨，新工作怎麼樣？"），盡力爭取跳了槽的人回到公司。對很多人來說，公司在第一次僱用他們時也許沒有發現他們真正的價值所在，也沒能達到挽留的目的，但在第二次，你就可能發現金礦。
