如果说营销是以销售为目的的沟通行为，那么“说什么”是由阶段性战略定位决定的；“怎么说”是创意工作；“通过什么方式去说”则是营销战术组合该解决的问题；最后一个环节就是传递到达率的问题，也就是执行力的问题。因为再伟大的定位、再惊世骇俗的创意、再牛逼的战术，没有执行，一切等于零（，关于整个营销系统，请参看笔者其他相关文章）。
什么是执行力？这个问题有很多种理解，有的人认为是天才型选手的发挥，尤其对于大多数小企业主而言，似乎更会这样看：手下十几个员工，有的人业绩非常突出，有的人却很平庸，这不就是执行力的差距吗？其实这些都是表象，或者说是结果，而不是原因。因为营销是个系统工程，这些优秀的员工之所以输出的结果好，是因为他们替企业家做到了很多本该企业家做的事情（比如更用心的琢磨出更好的说辞、找到了更高效的传播手段等等），这不是执行力这个范畴的问题。因为没有体系支撑或者只有三流的体系，就只能依赖优秀个体的天才型发挥，而如果建立了一流的体系，哪怕你的员工只是三流甚至五流，结果都不会差到哪里去----麦当劳的秘诀不就是这个吗？麦当劳有厚达十几厘米的开店手册和员工培训手册，对于如何选址、装修细节（灯光、座椅、地板、音乐等）、产品生产流程、采购流程、服务流程等等等等都有严格的规范，试想想，在微笑时露出八颗牙齿、“欢迎光临麦当劳”七个字必须在1.5秒说完、、、好吧，这就是麦当劳为何可以大量使用“兼职在校大学生”的秘密，你有觉得这些员工的服务不到位吗？
营销管理也是如此。如果你建立了一套科学的组织化管理体系，在前面三个环节都是正确的前提下（说什么、怎么说以及通过什么方式说），你是可以大胆使用资质很普通的员工，而不必要把身家性命都押宝于那些优秀个体的。作为老板，那种目空一切却又业绩突出的家伙是不是让你很不爽？
管理这一门学科，诞生到现在只有100多年历史，其中最重要的两个人----特勒和德鲁克，人类之所以在最近这一百多年来飞速发展，很大的原因应该归功于这两位大师中的大师，前者解决的是生产线工人的效率问题（最重要的著作是“科学管理”），后者解决的就是知识工作者的效率问题。德鲁克老先生一生写书几十本，最重要的著作是“卓有成效的管理者”，里面最核心的观点有五个：时间管理、要事优先、结果导向、用人用长处和有效的决策，事实上，这五个观点无不指向一个点----效率，其实，管理本身是不能带来效益的，但通过效率的提升，却可以节省时间、节省资源以及节省成本，从而达到提升竞争能力，这也就是为何当你的对手都是“散兵游勇”时你可以通过“组织化运营”战而胜之的根本原因了。组织存在的价值在于让个体的缺点变得无关紧要、充分发挥每一个人的强项；也在于让优秀个体的智慧能够变成集体的智慧；更在于让数百人甚至数千人朝着同一个方向发力，分工合作、各司其职，做最重要的事情，用最快的速度领先于对手达成战略目标！
但是，这些都是理论，光看书很难让企业家自己悟出具体的解决方案。笔者的职业生涯非常幸运，大学毕业就在一家拥有上万名员工的拥有现代化企业管理制度的公司----红桃k集团任职，这家公司目前虽然业已衰败（下滑原因可参看笔者相关文章），但当年的管理水平和执行力水平就算放在今天也一丁点都不差，
单说一点，当年笔者在江苏市场任营销总监，会组织上千名员工做同一件事情----向每家每户投放传单，每个月会投放500万份乘以3轮，这项看似简单的工作，却需要依赖极其强大的管理体系，要不然，基层员工都会将传单扔掉甚至卖掉，而事实上，红桃k当年是可以做到95%以上的到达率的。当然，这只是举例说明，红桃k依靠四大法宝（传单、户外、宣销义诊和终端包装）这些低成本的宣传形式，是创造了累计销售近200亿元，峰值年销售额近20个亿的辉煌的（1997年是顶峰，当年城镇居民的月均收入是300元）。笔者后面的职业生涯充分运用了这些管理经验，操盘一个培训项目，从零开始，用了四年的时间做到4个亿年销售额，营销团队的规模也逐渐达到800多人。
笔者接触德鲁克先生的著作不算早，但看到“卓有成效的管理者”这一历史性巨著时，无法用语言形容当时的心情----原来我们学习到、实践摸索出的一切管理“经验”，早就在这本书里面讲得清清楚楚了。后来才知道，原来，红桃k的老师是三株口服液，三株又是海尔的学生，海尔又是松下的徒弟，而松下公司，有着几十年聘请德鲁克老先生做管理顾问的历史！
回到正题上来，理论到底如何为实践指导？以笔者将近20年的管理实践来看，关键是要将德鲁克的理论结合企业实际，构建一套最适合自己的组织架构、管理制度和运营体系！基于燎原定位咨询服务的基本都是中小企业，这些企业大多是相对传统的生产型企业，没有规范的现代营销型企业营销管理体系，笔者试图给出些具体的原则性建议，以期帮助广大中小企业家梳理自己的营销管理体系，为各位营销管理者提供一些参考。
建立科学的组织结构
很多中小企业的发展都是利用已有资源，从发展渠道开始创业的（比如利用关系找到关键的拥有资源或者权利的人、利用关系打开某个已有渠道或者是从开实体店开始创业），这样做自有很多好处，但也会带来一个问题，企业家天生会依赖渠道，缺乏推广意识。这对于立志于打造品牌的企业而言，无疑是个死穴，因为随着竞争的加剧，渠道永远都会有饱和的那一天，最后一定是同质化竞争时代的到来，渠道会拥有越来越多的选择（所谓“渠道为王”的观点之所以盛行，就是契合了很多处于这个阶段的老板的心智），再好的“关系”往往也会不管用，这时候，谁能够占据最终顾客的心智（成为顾客心智中的首选），谁就会赢得竞争！
这个时候，除了你过去所依赖的、曾经为你开疆拓土的那些销售团队之外，你还需要建立专门的“市场部”----专门负责与直接顾客沟通。他也许需要通过传统大媒体广告，或者是地面宣传，也许是通过公关，或者是依托新媒体。。。。。。总之，他不是跟经销商打交道的人，那是销售部该做的事情（负责协助经销商开拓终端是销售部的第一要务，做好敦促进货和回款只是结果），市场部的负责人最好拥有最起码数千万元推广费用的经验，如果能够找到行业内的相关人士，那么最起码可以让企业家节约数以千万计的推广费用，这个部门应该成为整个公司的龙头，甚至需要老板亲自来抓。
一旦成为心智拉动型公司，那么就会走向良性循环之路：顾客到终端问你的品牌，终端会去经销商那里主动进货，从而拉动经销商主动找厂家----这将会彻底扭转你跟经销商之间的关系，由你求着经销商变成经销商求你，那么接下来的渠道管控（保证金、价格管控等才有了可能），你就可以将主要精力用在战略管理、产品研发和调动更多资源去推广上来了。
除了市场部和销售部，你还应该成立一个专门的“督办部”，没有监督，一切都只能脚踩西瓜皮---滑到哪里算哪里，执行力会大打折扣。督办部负责监督一切过程的实施，包括市场部预算的执行、工作计划的落实、销售部终端数量的开拓、以及经销商是否串货、是否低价发货甚至是终端价格体系的管控。唯有如此，才能最大限度的发挥每一个组织和个体的效率。
当然，如果条件允许，你还应该配备一个营销总监，他是对于营销的全局负责的，只有他负起责来，作为企业家本人，才能将所有精力花在最该关注的两点上来----战略和资源。管控整个企业按照既定的战略发展（营销、生产、研发、售后等部门工作输出都应该是对于战略的支撑），开发和调动一切可利用的资源，做好规划，按照战略节奏的需要抢占不同阶段的心智高地。
计划与督办相连
没有计划，团队作战是没有可能的。计划必须说清楚什么时间、什么人、做什么事情、工作所需要达到的标准以及完成之后的奖惩，要花多少钱，在制定计划的时候，督办必须要在场，在清楚来龙去脉的情况下，督办在检查工作时就有标准可依，检查结果客观公正。
建立详实的报表体系
要有这样的意识，如实的记录每一个过程和所对应的结果，只有这样才能形成积累，营销管理者的工作才可以数据化，科学化，而不是靠大概印象和经验判断做决策和市场调整。
有了报表体系，营销总监就可以将注意力放在两种类型的个体或者市场上：特别突出的、特别差的。找出特别突出的原因，如果具有普遍推广价值的应该组织专班去研发操作细则，并组织专门的现场推广会，只有这样才能真正将优秀个体的智慧转换为集体的智慧。关注特别差的，除开特殊个案之外，往往会反应出用人失当的问题。
重点工作排期表
我们需要建立指向外部的思维模式，将重点工作和团队注意力牢牢锁定为外部机会的打通上，不然的话，一是如果注意力在内部，则会引发部门之间、个体之间无休止、理不清的复杂矛盾和问题的纠缠中；二是内部的很多工作往往都是无用功，都是产生不了实际贡献和结果的“为工作而制造出来的工作”。
只有将注意力放在外部，才能将整个团队的思想习惯于站在顾客的角度思考问题、站在赢得竞争成为顾客首选的角度思考，产品研发部门如此、生产部门如此、市场部门的每一分钱的投入都应该花在有效传递到顾客那里去作为唯一标准（不要以为这是天经地义的事情，事实上现在市面上的绝大多数广告要么是自娱自乐、要么是老板形象工程的产物，真正能够直指竞争的广告是不多见的）。
以我们所服务过的小宠宠物药为例，我们至少每个季度都会介入一次他们的重点工作审定会议，我们曾经否定过无数次他们所提出的各种他们认为重要的事情（比如围绕自己的天猫店做的各种推广方案、针对经销商搞的各种抽奖促销活动等等等等），因为这些都不是战略规划中要求的重点突破的工作，事实上，我们建议的现阶段重点工作只有两点：一是围绕重点终端的深度开发（小宠公司的销售总监曾经是红桃k集团全国销售总监，还做过一家60亿营业额、主营人药公司的全国销售总监），具体建议是针对宠物医院的老板开展宣讲活动（以宠物医院的经营要点作为引子）来带动产品的销售；二是线上做分销，之前他们错误的理解电商就是自己开店，将精力都花在自己的天猫店上，一年的销售总额还不到十万元，我们还建议小宠公司的电商总监将精力花在四个指标上（网上5000家宠物用品店的分销率、前50强的宠物用品店的分销率、前50强的主推率以及前50强的多单品主推率）。
2014年上半年，小宠公司执行这一战术达到180多场，极大促进了线下产品的分销，至于线上，现在每个月的销售额已经接近200万元，已有多个单品在淘宝也牢牢占据第一了（比如“狗狗去跳蚤”、“狗狗调理肠胃药”等等）在过去的三个月，小宠的销量已经超过过去全年的销量了。
将考核重点集中在过程指标上来
几乎所有的小公司老板都喜欢关注最终的结果----别跟我谈客观原因，我要的是结果。这恐怕是我们听到最多有关老板训下属的言语。但事情往往是相反的，你越期待员工给你带来好的结果，你会越失望！
这是老板无能的表现。能够对结果负责的只有老板自己，因为项目是你选的，战略该你负责，资源也只有你能够调动，员工只能对于他所负责的事情过程负责，他对结果基本负不了责，稍上规模的企业基本都是如此。
中国中小企业定位实施的典范----镇江佬土鹅肠火锅的老板就是这么认为的。他认为员工对结果负不了责，就连每家店的店长甚至是公司的高管们都负不了责----每个员工根本左右不了每天来多少客人、每个店长也左右不了、甚至美味副总也左右不了这个，能够左右这个数字的只有佬土这个品牌，认为佬土是镇江火锅首选的顾客越多，他的生意自然也就越好。员工每天要做到的就是那么几件事情----对进店的顾客保持发自内心的微笑、真诚的为顾客提供舒适干净的用餐环境以及无打扰而又快速响应的服务，再加上为每天排队的顾客跳一支“江南STYLE”或者“小苹果”的互动式舞蹈。。。他们的业绩根本就不会与营业额挂钩，营业额也与他们没有什么关系，与他们有关的都是来自于神秘顾客（其实就是督办）对于他们的过程指标的考核-----该开空调而没有开扣多少分、地面不干净扣多少分、厨房有明显油渍扣多少分。。。。。。
做到这些，加上产品的出彩（以鹅肠为核心品相的火锅确有其值得称道之处，老板钻研这一独门特色菜已有16年，坚持以此为主打）和每年多达数百万的推广，你觉得他的生意不会好吗？
在一个只有80万城区人口的镇江市区，佬土开了30家店，而且家家爆满，餐餐排队，不信？自己去镇江一趟就是了，或者向镇江的朋友打听一下，看看佬土是不是镇江生意最好的火锅店。事实上，佬土早已成为镇江最大的餐饮集团了。
事实上，几乎所有的大公司都是这样的，员工关注过程指标，老板才能对结果负责。当然，具体到每个行业所对应的过程指标会完全不同，这里就不作展开。
学会管理，灵活运用
以上都是笔者多年从事营销管理工作的心得，希望能够给与各位有所帮助和启发，懂得这些基本原则只是能够建立一些基本概念，要想发挥最大威力，还是得结合企业和行业的具体特点灵活运用；而且营销是个系统工程，不是说知道以上这些就知道营销的全貌了，这只是其中一个环节。
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