我在路边一个不起眼的小店里吃面，顺便和老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多。他曾经辉煌过——兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。问他为什么，他说：“现在的人贼啊！我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢。”
“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他 5毛的提成。过不多久，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客。一碗面才四块，只图个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子钱啊！”
老板继续说：“后来看看这样不行，就每月发固定工资，工资给高点无所谓。这样他总不至于多加牛肉了吧？”“但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放牛肉，把客人都赶走了！”
“这又是为什么？”轮到我激动了。老板回答：“牛肉分量量少，顾客就不满意，回头客少，生意肯定清淡。他才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人！”
尽管被管理者只有一个，一个好项目还是因为管理不善不得不退出市场。这可是第一手的实战啊！我把这个案例告诉了其他朋友。下面是一个博士，一个研究生，和一个MBA对这个问题的激辩：
1.首先我们考虑将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉．又能防止他疯狂地多放牛肉。
2.后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗牛肉的利润界定后怎么个分配法？一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。
3.把面馆承包给大师傅，老板拿了提成回家养花弄鸟去。当然，提出这个方案后大家都有过短暂的脸红。再否定！
4.我们谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认为：管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般磨炼方能修得正果，再先进的管理理论也有不适用的时候。
没想到，一碗牛肉面反映出一个小企业管理中的种种问题。
首先，关于大师傅的激励问题。我们可以设计一个激励机制，就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。根据每碗面的顾客可接受程度制订一个用料定额，大师傅的工资还是按照销售量提成，但是前提是月度的牛肉消耗不得偏离定额太多，例如允许波动幅度为20％，否则只有基本工资。即是说规定每碗面需要添加的牛肉克数。一批牛肉的总量是固定的，拉面的卖出量是可以计算的。多少碗面放多少斤牛肉限定住了，哪个师傅敢给我多加或者少加，呵呵，工资就对不起了。再者，老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少?利润是多少?如果牛肉放多了，客户多了，以牛肉最大量为定量，以面条量为变量，控制一下放面条的多少使自己还有利润可赚。
其次，饭店也是制造，必须有工作程序、定额消耗以及制度规范。可以没有书面东西，但老板必须心中有数才行。对这个老板的拉面店来说，其实就是师傅以技术入股的方式和老板利润分配，大家都双赢。两个人合伙做，费用两个人摊，进行规范化管理。在工作程序上：比如制订面条的量、水的量、肉的量等明确规定，制造方法、工艺也请大师傅标准化；在定额消耗上，也与上述的激励密切相联；薪水报酬上，参考社会上的平均工资和本店的盈利水平，结合师傅的劳动量、劳动结果（营业额的升降、顾客的反馈等）进行综合评定。
要不，干脆将复杂事情简单化——让老板娘放牛肉不就得了？关键的资源一定要掌握在关键的人手里！老板掌握了店面的所有权，才可能有大师傅为他打工；老板娘掌握了牛肉的分发权，才有可能防止材料的浪费和滥用。不过，老板还应该再掌握大师傅这一核心的人力资源，怎么掌握还是一个难题……唉，人力资源。而且，作为小规模店铺，老板要熟悉每一个环节才能做好管理。如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉拉面的制作，师傅也不敢乱来。有效的经营监督应该是这样。
另外，任何工作除了要有控制、监督，其余的事情都可以通过沟通来解决。本案例中没有任何一种办法能一劳永逸地解决分配问题。在这种作坊式的小企业里，老板与员工每天有大量时间接触，关系是否和谐非常重要。
通过以上分析，我认为结论应该是这样的：
1.底薪加提成，提高积极性；
2.不能把全线流程的权力都下放给大师傅，比如：加牛肉；
3.建立有效的制度，包括奖赏和惩罚，制度根据顾客的满意程度和利润来建立；
4.大师傅的工资提成不能只和销量挂钩，应该和老板的利润挂钩，比如：一碗面中老板利润的30％是大师傅的利润；
5.有效的沟通、激励。
