【重要声明】
本文不涉及对国务院机构改革的任何评价，只是借此探讨企业组织结构设计的要点。相比复杂的国家组织，企业组织似乎要简单不少，但难在企业的动态变化更多、受外部影响更大，企业的人员配置也远比不上政府部门充裕、匹配，因此企业的组织设计有许多不同的需求。
明确部门定位和主线
【机构调整分析】
在此次调整中，调整幅度最大的部门是自然资源部，整合了原国土资源部、国家海洋局、国家测绘地理信息局三个部门，并整合了农业、水利、林业的资源调查和登记职责，以及发改委、住建部的区域总体规划职责。国家卫生健康委员会则名实相符，将原卫计委、医改办合并，加入老龄化、健康相关职责，符合国家将医疗卫生和健康融合的大方向。
【组织设计借鉴】
企业的部门设置也是一样，需要明确部门的定位，才能在设计时就协调好职责配置。很多企业都是打补丁，想起来就成立一个新部门，然后凭能耐“抢”职责，人为造成协调不畅。
【案例】食品加工企业A在多地建厂，生产、质量、能耗、安全、环保等管理分散于各厂区，出于集中管理的需要，成立了生产管理中心，就需要按上述专业领域梳理主线，再细化具体的职责，同时各厂区的相关职责就需要调整，从“主责”变为“执行、反馈”。
总结下来可以分成三个步骤：
1.核心需求是什么？由此确定部门定位。
2.基于核心需求梳理主线、分解职责。
3.将相关职责整合，如有职责分散于其他部门，则作相应调整。
从根本上解决协调问题
【机构调整分析】
国家层面的事务本就繁杂，而且当前走的又是“强政府”路线，就算各部门分工再明确，也难免存在职责交叉的问题，本次调整就涉及到大量同类职责整合的情况。生态环境部在原环境保护部的基础上，整合了相关部门的环境保护职责。应急管理部将安全生产管理、消防、自然灾害管理进行整合。
【组织设计借鉴】
除去设计上的原因，职责交叉的根源有二：一是部门定位不清晰，二是企业运营发生变化。一旦出现职责交叉，就需要进行协调，比如每次遇到问题后开协调会、成立协调小组、由间接领导直接负责等。
【案例】国企以往普遍设置了组织部（管干部编制员工）、劳资科（管普通员工），民企B也成立了干部科、人事部，使得人员管理被割裂，也不利于实施统一的人才管理，尤其是非管理者的人才。
职责交叉到很严重的程度，就不是日常协调能够解决的了，增加管理成本不说，还会导致部门对立或相互推诿。与其一味协调，不如从根本上解决问题，那就是将相关职责整合到同一个部门。
也可总结为三个步骤：
1.梳理某类职责交叉导致的问题。
2.分析将这类职责集中到哪个部门更有利。
3.如有必要，成立新的部门。
不滥用工作小组
【机构调整分析】
原先国务院下设部门不仅包括“部”，还有各种“委办局”，其中不乏袖珍的小部门，这些小部门有些是临时设立后保留下来，比如南水北调、三峡；有些是为了多部门协调，比如医改办、多个防灾指挥部；有些是常设办公室，比如老龄委办公室。在本次调整中，这些小部门几乎无一漏网，都被整合进了各大部门中。
【组织设计借鉴】
在常规部门之外设立小组是很多企业的通常做法，很多大企业也不例外，主要目的是按计划推进、更好实施项目管理、协调多个部门，可以统称为“工作小组”。成立工作小组固然可以改善工作的推进，但也不可滥用，否则反而成了机构臃肿、推卸责任的温床。
【案例】机械制造企业C在年度经营计划会上发现，公司有很多事一直无法有效推进，因此成立了三个工作小组：精益生产小组、新产品市场化小组、各厂区物流一体化小组，而且组长都由董事长亲自担任。很快各事业部老总、各厂区负责人就动起了心思，因为日常工作太忙，没有精力顾到工作小组的事，如果当回事来做，恐怕压力太大还遭人恨，并且这些事项推进得如何，并影响不到自己的考核，于是三个工作小组形同虚设。
三个注意事项：
1.明确工作小组的时效，如果是临时性，到期就要撤销。
2.明确实际负责人，并且与其绩效挂钩，切忌挂一堆空头衔。
3.推进有一定成效后，可以转移到各部门，成为常规职责。
降低部门运作难度
【机构调整分析】
印象中发改委一直是个神奇的部门，似乎什么都管、什么地方都挂名，难道这个部门的人都神通广大？发改委脱胎于计委，于2003年更名至今，主要职责偏宏观，因而与很多部门的职责有交叉，本次涉及转移职责的多达四个部门：自然资源部、生态环境部、农业农村部、审计署。
【组织设计借鉴】
企业中往往有一些能人很受高层器重，因而不断委以重任，使得其所在部门的职责越来越繁杂，这是典型的因人设岗。这样的部门运作难度很高，而且继任者很难进入状态，成了不稳定因素。
【案例】物流企业D的企管部负责人很得宠，学习能力也确实不错，逐渐增加了很多职责：子公司及部门绩效考核、企业文化、股权激励，让人力资源部很有想法。接着又借内部优化项目的机会，将职责扩展到物流规划、对外并购，与物流部、投资部也产生了交集。由于工作很杂，并且信息部队称，很多工作都是部门自主在推进，很难设置考核指标及目标值。
三个注意事项：
1.职责向“能人”倾斜会使其成为众矢之的，未必有利于工作开展，要控制风险。
2.设置部门时既要考虑职责的集中和协调，也要兼顾工作饱和度和价值的平衡。
3.设置部门时同时要考虑对人的要求不宜过高，否则很难进行人员配置。
体现战略导向
【机构调整分析】
本次部门调整有很多时代特点，比如生态环境部突出“生态”，农业农村部强化了农村建设的重要性，国家卫生健康委员会突出了“大健康”，国家监察委员会则与反腐升级、常态化直接对应。
【组织设计借鉴】
组织结构不仅是保证企业的日常运作，也要适应企业的动态变化、服从战略导向，因而才能更有利于战略的实施。另外，如果部门设置多少年如一日，给人的感觉一定是因循守旧、缺乏活力。因此组织要紧跟战略。
【案例】制造企业E的工厂分布于多地，原先采用的是区域化管理，有利于区域资源的整合，但由于各地都生产不同的产品线，因而不利于产品线的统一管理，于是成立了多个产品总部，将产品管理、技术支持统一管理。后来市场发生变化，营销成为短板，又将营销职能下放到产品总部，成为相对独立的事业部。
大致可按照三个步骤：
1.将部门分类，常规类的部门放在一边，选出重点部门。
2.梳理战略导向的要点，与重点部门相结合，有必要的话成立新部门。
3.在战略规划期内定期梳理，每次都重新审视战略与组织的结合，进行适当修正。
相比复杂的国家组织，企业组织似乎要简单不少，但难在企业的动态变化更多、受外部影响更大，企业的人员配置也远比不上政府部门充裕、匹配，因此企业的组织设计有许多不同的需求。谦启在咨询项目实践中总结过企业组织设计的四大要素：职责分配、权限范围、绩效分解、人才配置，今后陆续跟大家交流。
【作者简介】
陈勇，上海谦启企业管理咨询有限公司创始人，谦启学堂创始人，有20多年从业经验，其中有近10年战略和人力资源管理咨询经验，曾担任大型上市公司九州通集团企管总裁，为近百家企业提供过咨询服务。
专注行业：机械制造|医药|连锁?擅长专业：中长期绩效|中长期激励|人才管理|集团管控
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