依利诺依在短短的6年的时间内，在国内的家居市场上火了起来，成为本土家居公司的老大。而且开始成为行业内学习的标杆。创始人史晓燕从而也开始成为各大媒体关注的焦点人物。
宜家家居，自1943年初创,历经60多年的时间发展，到现在已经在全球拥有216家连锁店，分布在33个国家和地区，成为雇佣了8万多名员工的企业航母，2004年的销售额达155亿美元（133亿欧元，合人民币1200多亿）成为全球最大的家居用品巨头。
依利诺依，在短短的6年内，已经发展到拥有4亿多的资产规模。增长的势头，不亚于宜家家居初创。可是这种快速的成长，能够维持多久？我个人持怀疑态度。我怀疑的原因，来自于以下几个方面：? 商业价值理念的缺失导致短期投机行为。
商业运作模式的多变导致竞争优势的不断削弱。
发展战略方向的迷失导致机会主义多元化。
第一、商业价值理念的缺失，导致短期投机行为。
依利诺依创业的初期，也通过复制别人的家居而获得短期的收益。“在中粮广场其实我已经卖的很好了，但是我还是不能忍受别人比我卖的更好。于是我就开始仿造别人的一张床，他卖13万，我装作顾客量好尺寸，看好样式，做好后卖1万8，这张床我卖了100多套，一直卖到今天，这张床给我创造了无数的利润。结果其他17家店把我告到了海关、工商，最后我不得不从中粮退出。”这是史晓燕对记者的一段叙述。从这里，我们可以看到，依利诺依在模仿的时候，出发点还是产品，而不是企业的经营模式。当他们在模仿竞争对手产品的时候，并没有去思考，为什么竞争对手可以生产出这么好的床？
依利诺依，模仿宜家（IKEA），既有自有渠道，又有生产厂家。通过模仿宜家家居，依利诺依获得快速的发展。但是，这些模仿，都停留在表观特征的模仿上。
我们可以理解，一个刚刚起步的公司，为了赚取第一桶金，会不择手段。但是，企业发展了之后，往往因为结构一致性，最终还会导致企业的文化，无法从根本上形成踏实的作风。因为，大家都知道，这样赚钱最快。就像史晓燕在面对记者的采访时，直言不讳地说，作为商人，目的就是为了赚钱。这一点，在史晓燕的丈夫叶明钦口中也有类似的说辞。“商人就是挣钱的，这没必要掩饰。”
而为了赚钱，企业会采取各种不同的手段。包括不断地转换行业，寻求新的发展机会。就像叶明钦所说的，“永远不要爱上一个行业”。在一个行业发展到一定的程度，市场竞争激烈的时候，依利诺依的选择是回避。
依利诺依的多元化发展，本身就是一个回避竞争的做法。于是，依利诺依在家居行业取得成功之后，开始进入汽车贸易、汽车运动、酒店甚至服装行业等等。通过进入多个行业，回避一个行业竞争性增强，而带来的经营风险。而依利诺依所从事的新行业，都是刚刚起步，具有很好发展机会的行业。
在“赚钱”的价值理念驱使下，依利诺依能否坚守家居行业就会成为一个可以预见答案的问题。而当中国空白市场机会，随着中国经济发展的加速，对外交流的逐步开放条件下，依利诺依的那种依靠老总战略眼光的战略决策方式，会带来越来越高的决策风险。
短期的投机，永远不能让一个企业持续地发展。只有坚守一个行业，不断为客户增值，才能获得持续不断地发展。
第二、商业运作模式的多变，导致竞争优势的不断削弱。
任何一个企业在行业内的发展经验，所需要积累的不仅仅是行业的相关技术、资源，更为重要的是，企业要积累的是对于客户价值的不断认识。这是一个企业从事一个行业的经验优势。当一个企业转行做其他行业的时候，更换了原有的客户群，企业对客户价值的认识，又要从头开始，不能持续地积累针对原有客户的竞争优势。
一个企业，任何一次客户对象的大转移，都会对企业的竞争力产生一次巨大削弱。
企业的运作模式，是一个企业相对稳定的，在传递客户价值的链条上，基于客户价值选择的运营管理流程。中国的市场机会太丰富了，导致企业在客户价值选择上的不断迷失，不断变化。
依利诺依开始进入多个领域。当依利诺依的汽车运动能够给依利诺依带来更高的盈利的时候，家具行业的生产、销售对于史和叶，还有多大的吸引力。特别是当家居行业的竞争越来越白热化的时候，依利诺依转移自己的聚焦点，就会成为一个历史的必然。
企业家的浮躁心情，是中国市场机会孕育的必然。
第三、发展战略方向的迷失，导致机会主义多元化。
中国的家居行业随着房地产行业的快速发展，消费者的消费需求在长期压抑后，获得急速的膨胀。在这个行业快速发展的时候，造就了很多发展的机会。看看高速公路旁的广告牌，我们就不难发现，家居行业的广告牌占据了很大的一部分。从依利诺依的发展，我们也不难看出，行业的快速发展，促生了这样一个庞大的泰坦尼克。
依利诺依把握住了这样一个行业发展的机会。获得了快速的成长，在短短的不到7年的时间，在行业竞争者中，脱颖而出。依利诺依目前的成功，除了自身的努力和老板的商业眼光之外，很大程度上得益于行业发展的机会。
但是这个机会是不可能持续的，一旦大家都看到这样的机会的时候，就会有很多的资本投入到这个市场上，行业很快就会趋于饱和。在越来越激烈的市场竞争中，依利诺依能否保持自己的竞争优势，持续发展呢？
战略是一个企业对于未来的选择。最本质的选择是对于客户的选择。我们可以看出依利诺依的发展轨迹：家具-家居-汽车贸易-汽车运动-〉…将来可能会出现房地产等等。依利诺依的战略选择是从机会的角度出发，选择公司的发展方向。在这个选择过程中，依利诺依的客户群在不断地变化。这个变化使得以前的对于客户需求的认识，在新的领域变得不可用。企业的竞争能力不可复制，也无法获得扩张。依利诺依所从事的新业务，除了钱，也就是钱了。
战略的本质是选择。企业之所以要做战略，是因为企业的资源和能力毕竟有限，能力不足，不能所有的都选择。在中国目前的市场环境下，战略在更大意义上，是放弃！对于资源和能力有限的企业，战略在更为重要的意义上，就是聚焦。因此，我们说，多元化是能力问题。
但是在中国目前的市场条件下，有太多的机会，成就了很多个暂时成功的多元化公司。这些多元化的成功都是表面现象。对于一个企业，如果不能对一个行业内的客户价值进行坚守，就不能持续地获得对客户价值的深入认识，就不能充分把握客户的需求。作为一个企业，多元化的投资过程是对客户的不负责，同时也是对企业内部员工的不负责。
依利诺依的多元化不是偶然的。作为个人，史晓燕和叶明钦的选择无可厚非，因为他个人喜欢刺激，喜欢追求新鲜的事物，他个人需要的是成就感。“当然企业家就是要赚钱，其实我追求的就是成功感。”
对于新从事的行业和业务，随着市场机会的减少，企业的决策风险会越来越高。单纯依靠老板的商业眼光，最终会在巨大的决策失误中，把公司的资源消耗殆尽。随着竞争的加剧，企业会在更加激烈的竞争中，逐渐走向没落。如果没有成熟的业务管理模式，不能从能力上构筑未来的“泰坦尼克”，多元化是一个美丽的陷阱。走的越远，死的越快！
随着中国市场经济的快速发展，很多行业开始进入竞争白热化阶段。市场营销也开始进入战略营销时代。在这样的历史条件下，我们适时地提出战略营销管理模式。通过充分研究企业持续发展的基因，通过客户细分研究，帮助本土的企业聚焦客户价值，实现企业的持续发展。
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