（个人经历简略说明：自我发展目标明确，有职业发展规划）
大家下午好，简单自我介绍一下自己的经历，15年的施工经验，项目经理做了五年，然后进入房地产，现在在万科，在中建一局的时候就已经是高级工程师，按照目前的经历和资历实际上可以申请教授级了，国家一级注册建造师，第一批的注册建造师认证，以前叫做施工项目经理，总承包方和建筑，施工企业项目建筑，大家也会疑问，为什么现在做项目总？一进入地产业,我就有自己的职业发展规划—项目总-城市总，慢慢的走到现在，在万科XX城市做项目总，我负责一个项目，正在开发。这些都是我想要的，现在所做的事情都是基于我自己的积累，沿着我自己的想法和目标一步一步在做。
我跟博志成的关系，已经七年了，这七年经历哪些呢？实际上2008年一次偶然的机会，万科的一朋友，那个时候我还没有进万科，朋友介绍的，第一次参加博志成人力资源的活动，一会儿会介绍项目经验（的时候你会发现这个关联度很大），我很感谢这方面的学习和积累，从施工企业转到房地产，我希望学到更多的东西，结识更多的人脉资源，正好有这个机会我认识了博志成。2009年前那几年不是特别忙，经常参加一些项目总和专业端口的学习，我还参加过设计，营销类的。（通过这些学习）实际上感觉启发很大，对我现在的工作有两点帮助特别大：一个人力资源规划，第一次听这个课是黄老师的课，关于人力发展的战略，人才战略的发展。在万科，人力资源管理是我们中层领导必须会的，我是项目总，是关键的一个项目，公司对你项目公司的组织架构没有更多的要求，考核都是由我自己来做，这是一点。另一个这也是一个交流的平台，早在2007-2008年参加多次博志成的课程，实际上也是通过黄老师认识的一些朋友，黄老师跟一些地产的老板很近的：济南有个赵老师，前两天我从日本回来给我接风。实际上真正在万科做项目，虽然我是项目总，本来有些事情不该我跑，但万科是结果导向，结果是我扛着，有的时候我要动用一些自己资源，有一些其他的事情去做，帮我最大一个忙就是没有施工许可证我可以开工，这就是关系（内部知道即可，不可对外宣传，咱们就将此做一个公开的秘密）。要做事业的要学会交朋友，所以，（请大家）珍惜机会，没准在座的各位，相互之间就可以帮助到你，这个行业是流动的，大家看到了我的经历，在北京、上海、大连、青岛，现在在**城市。
（项目管理之计划管理：会议管理）
这说到了我和博志成，接下来我说的是项目总的主题，实际上我想跟大家交流一下项目管理方面的体会。
我主要从两个方面说一下，一个是指示体系，这是一个软件培训的课程。（小编很抱歉，嘉宾分享的是一线的实践文件，没有PPT演示稿。嘉宾对分享文件不可拷贝外传。
）这是关于项目经理的指示体系，说到其他的能力，刚才郜老师提到了领导力，我们上周刚刚接受了领导力的实训，为什么说实训，万科很注重演练，情景教训，模拟环境，上来对话，你不是没有沟通能力吗，教你怎么样沟通，怎么样锻炼领导力，有一些是科学的规律在里边的。另外是知识体系方面，我在中建一局十五年，我的目标是项目经理，刚刚毕业的时候做施工员，预算员，合同，造价，市场，基本施工企业相关的我都做过。不过知识学习也是依靠十五年的积累，我感觉我在中建系统做施工项目经理我是很合格的，全能的项目经理。这四大维度的知识体系，一个是项目管理的知识体系，这是PMP认证，包括项目的过程，这体现的是项目的过程，不止是房地产和施工企业里才有的，其实施工企业里对这个整理得特别系统。刚刚毕业的时候就知道，一个是两套体系，一个是法式的，一个是英式的，其实德国人把这个项目管理整理的是最严谨，最严密的。当时中建系统1991年已经开始引进项目管理制了，这是项目管理的。还有下一步是行业指示体系，行业专业技术知识，专业技术，比如施工企业是建筑基础，钢筋、混凝土这些，就是抹灰和装修，要懂这些专业的技术，这样的话才能去指导，怎么样控制质量和进度，一系列的。这是专业技术类的都是需要时间去学习，而且还需要实践的。
接下来的下面项目对象的知识体系，不止是房地产，IT也讲项目管理，研究一个程序或者是软件，也是一个很大的项目工程。项目对象，我们要了解生产制作流程，也就是说房地产开发，从拿地，到产品规划，到设计，包括土地手续，一系列的建筑施工配套和一直到后期的交给客户，到物业管理，这是整个项目流程，我在施工企业的时候，相对简单，签合同，我们以合同为参照，给业主实现的合同目标，这是更清晰一些。然后普遍管理的指示体系，组织学、行为学、知识学，包括甚至是领导力这些东西，我想可以归到这里来，当然要有这个前提，一定要懂专业。从我的切身经历我感觉专业背景（的作用）应该起码占七成以上。当然现在有一些房地产，包括有一些行业确实有这个情况，他虽然做这个岗位，不是工程专业背景，也不是营销，不过他还有一句话，因为毕竟做的行业多，像比如说万科做城市总，基本上都是在万科15年，十年以上，不是专业的，但是所有的流程都接触过，起码懂这些流程，虽然专业知识不够，懂流程可以覆盖这些。最后交的这个核心圈，包括管理学这些都是可以学的，都可以通过后天，包括企业组织培训，我想这是一个思路，我们在做人力资源，也是给这些项目总，可能都是某一个板块的专家，尤其是知识，但作为我们自己项目经理人想做一个合格的项目总，或者是说项目经理，你可能自己立足于某一专业，其他的东西都是要靠后天来学习和补充，来完善，这是关于一个项目知识体系的一个分享。
（项目实践之计划管理）
接下来说一下实践项目，万科的管理很简单，（对项目的管理放权较大，刚刚有提到，项目的组织架构是交给项目总自己设计，万科是结果导向，向项目总要结果）我们这里分享一下关于计划管理。首先看一下我们项目的组织架构，在万科，我对组织架构的划分实际上只是一个基本的职能板块划分：大家看项目负责人总负责人是我，我直接考核的员工是我下面的这几个板块，品质管理，品质组，安装配套还有工程组，行政文秘。这个职能板块是我来分的，组织架构和业务架构搭建是要基于业务的划分，所以我把业务和人员分工放在一起。具体落到这里就是人员分工，像我品质组，做了哪些事情，直到样板引入，我们的品质技术管理和计划运营，这都是有一些可能是兼职的，安装配套，一个是水电和实施，还有其他的配套，解决政府的通水通电，还有前期的报批手续，都是在在项目组，还有工程组，我们有一个标段就是一个人，一个标段一个工程师，整合所有的资源，总包分包，包括装修房和景观都是一个标准工程师来整合，而且尤其是进入装修房比较多，下单什么都是他们来做的，这是一个标段，类似于项目经理了，小开发商，包括付款都是他来做。
实际上对于项目总来说，我要承担每年的销售指标，我们的住宅每年做开放、售楼处、展示区，也是示范区，都是项目来主导的。都是我来做的话，这样的话我们对销售提供支持和维护的责任，包括销售指标，也纳入了我的考核范围。项目文秘这一块主要是行政办公和文件档案，这就是各板块和人，我现在有一个实习生，实际上加起来九个人，这样的话八个人管了六十万平方，现在是分三期，一二期正在建，一期结构这个月底封顶，二期十二万平方，十四层。2012年底拿的地，2013年1月份去的，二月份进场，三月份开工，九月份开盘，五个月一定要开工，九个月要开盘，因为今年市场受到一定影响，不过最近**有解禁令了，这对销售利好，原计划放缓三期，但现在计划今年年底开工，这样的话算了一下，2012年底拿地，两年实现60万方全面开工，2017年，也就是五年全部交封这样一个概念。
我把运营放在首位，作为项目总想实现公司的目标，运营是首要的任务：工程管理，这是责任，质量、安全和进度，然后周边的关系，政府关系，区长以下的（政府官员）都是我接触，街道，派出所都是我来，水电都是需要，然后验收。还有相关部门的支持——主要是内部，外部沟通和内部沟通。这是一个强矩阵式的管理。
至于考核，我们有一个项目群，刚刚说了成本设计和项目方案的人，有项目专门的PM，对他的考核：比如说他的部门评优秀、合格我有50%的建议权，但是考核没有建议；要是部门长给他考核合格，我认为他是良好或者是优秀我有这个建议权，不行的话可以上升到公司的运营层面做最后的权衡。
这是关于组织架构。当然这里还有一些跨组别的，实际上我整个基本的职能板块是不分的，基本不变，只是人员有时候会变，调进调出——从去年开始我已经两个工程师调出，这也是为公司做贡献，有两个工程师调出到其他的项目。还有一些兼职，因为人少，事情多，下面分解还有其他的职能，还要管自己的标段，所以我就要做分工，跨组织的给兼职分工，工作要求会给大家分享。
我要求有运营层会，像我的项目，我每天早上八点四十五，大家看一下管理看板，当天主要事项，重要的事项，再就是现场的作业项目的主要内容一定要知道，我们项目部和监理用15分钟的时间来过这些，同时提醒一下当天重要的危险源在哪里，再就是外部联系，有外出的事项一定要写出来，然后利用微信，看板也在那，大家来回知道，这是我去日本培训，一会儿可以分享一下日本培训的启发。
关于计划管理，我再说给大家说一下每天的日清会，就是会议体系。去年进场后，一直坚持到现在，我的项目是每天中午十一点，所有的参建方，从我项目部，甲方到监理，到所有施工单位资源，各参建单位，每天中午必须来参加的，基本上是半个小时，有专题分享的时候可能是一个小时不超过。每天中午开日清会大家看：重要的事项，有一些贴牌的或者是说临时的重要的部署，还有周的重点和目标，目标分解，年度目标，月度目标的话，周目标要清楚，分解下去。尤其是周一会更重要，把周目标要布置。（每次会有必须有记录）看这个会议主要内容，我的标段工程师是轮职主持，我50%的时间会参加，我的标段工程师都可以主持，监理这些分包单位。一定要清楚当日的现场的状态，中午检查。这个目的是大家看到了是计划管理的一部分，每天检查修正，还有沟通的功能。每个作业现场的整个的状况。然后是底下沟通一些问题，是我们解决应对，当天事，日清日毕，当天的事当天解决的思路，日清会也是一个纪要。
每周项目部有周一例会，参会人员除了我项目部人员还有公司的PM，成本采购，设计营销客服。首先是我们重要的一个目标管理，每个月我们都会有考核的结点，我们的进展情况，目标是要实现每个月的结点，完不成的话，当然这个不至于和年底的奖金挂钩，刚刚说万科的考核体系和奖金不是特别重要，（奖金跟）销售额和利润，还有客户满意度，这四大指标最重要。如果完不成有一个评分，每个月罚一千块钱，完成得好奖励一千块钱，这是切身利益，每个月都是这样。再就是把风险梳理一下，重点的捞出这个风险所在，把它提炼出来，再就是说我们想办法怎么样应对。接下来的是跨部门的沟通，提到了沟通协作，当然这个词是我加上去的，我尽量是希望把实战中和理论的东西把它结合起来，就是说各个板块，围绕着目标做的哪些事情，看到了七月份利好以后一个月已经卖两亿多了，一期一千两百套，去年卖完了有当天就卖完的，去年年底一千两百套都没了，今年推了八百套，已经卖了七百多套了，二期是总共一千六百套这个项目。各个部门的板块都会有。然后提炼出一些重点的工作。再就是组织动态，大家看，我也关注组织，实际上人嘛，要了解一些事，人和事一定要绑牢，尤其是跨部门的沟通，人和岗，架构职能和岗位，职责也要清楚，营销是谁负责，设计，成本，我真正体会的我们现在的沟通成本，都是前端的，主要是设计和采购。因为万科讲三权分立，采购和成本，不允许又管工程，又管采购的，必须分开，这样的话更加了沟通的难度。这个结点是我要考核的，所以我必须要倒逼，逼他来保证，他的节点实现了，我的才能实现，而且工程这一块可压缩性很小，而且还有风险。工程管理的，总包单位，受外界的影响，政府的不确定因素。所以现在倒逼主要是设计、采购这些内容。
项目群会也是每周一次。这是一个体系，然后是部门的周例会，部门自己，这样考核大家都知道，项目部，周例会，每周一晚上、下午是周例会，周五有计划解释：每个会议都需要分析风险，并且将风险放在上面，主要是针对采购、设计的；我的前置条件；现场的倾向，知道现场是什么样的状况；然后是知识需求，我们对每一个标段一些前置条件的知识需求，都要梳理提出来；外部关系协调，外部的一些解决拆迁，配套，手续这些；部门建设，部门建设现在是培训，因为我们是新人新团，我五年在万科已经是很老很老员工了，我本身可能有知识经验，我去年新招来的人都是从零开始培训，所以这是我们干训结合：我们有一个学习园地，在邮件里也有，我定期的发一些分享的文件，也有培训系统，这就是边干边学。
这是会议体系，关于通报的事
另外我们工程师每天有日报，还有周报，这个都是计划检查，日报，管理的工作，还有周报，还有一个月报。我们的月报是针对施工企业的，资源方的，也是对施工企业要求的，必须有一个月报，包括：什么时候来报，报产值，体现出合同工程，概况和范围管理，组织架构和人力资源管理，工程量，成本经营的状况，资源，采购方面的，进度，质量产品实际上都涉及到了，包括图纸，问题和风险，沟通和协同，这是项目管理都体现出了在这里。
这是关于计划管理，有一些大体上的这些计划管理：我主要是编制和其他的后评估就没有了，中间检查，还有日报，还有会议体系，我有执行会，周例会核项目群会，检查的话我们有日报，有周报，还有月报，整个形成了一个计划管理，流程管理。
（万科&日本·千亿计划）
万科有一个千亿计划，自2011年开始，花一个亿，派一千个人到日本去现场研修，即人均花费十万元。我去的时候有12个人，我也是组长，分四个组，去了日本一家排名第五的公司，是一个总包公司，为什么万科找总包公司去研修，实际上中国的房地产的企业基本上做的是总包的事，我也是从施工企业走出去，一定要具备总承包施工管理能力的人，协调资源组织管理的能力，我觉得就是这样。
我在那的课程是一个月：一半有研修课，说实话，日本讲的东西很轻，很少，主要是讲技术类的比较多，对于管理讲的是更少，管理理论性的东西，只讲了两个，一个是关于知识叫做六项指标，叫做QS什么的，实际上我说到了进度、质量、成本这是三大指标，然后安全和环保，我们企业管理都知道的，另外有一个第六条，实际上出乎我意料，叫做士气管理，实际上日本人讲这个东西，对我触动很大；第二个理论是PDCA循环，只讲了这个东西。剩下一半的时间我在项目，工地上研修，去了五个工地，施工的基础的阶段了，有主体和装修房阶段的，在日本比较震撼的。万科现在主要也是学日本的技术，我们有个口号，未来五到十年想要达到日本的平均水平，虽然比较难，但我们确实在做了——花钱走出去，所有的项目经理，今年都要求去，而且要覆盖到设计、成本采购，这是追求在做这件事。因为万科要做工业化。穿插施工，在日本因为一栋14层的楼，刚封顶，七层以上具备交付入住的条件，再有就是交叉作业。
时间有限，最后简单演示一下，我们研修后的一个报告，以小组为单位做一个PPT分享，有一下午的类似论文答辩。（PPT中的具体内容）有一个日式的工期表，当时我在日本工地，必须戴安全帽才能进工地。晨会，每天早上要看一下，要体现总评图，还有危险源，卫生论职，塔吊，运输半径。这是安全组织架构，就是自制，而且他们没有按照施工总的，都是自治，轮流管理，这是现场的一些安全文明。回来也是在我的项目中逐步的应用，现场很干净，垃圾分类，分项管理。还有分色，可视化管理，产品保护，这就是日式工期表，这是网络工期，最后我们也是按照我的项目模拟排了一个网络工期，现在在我的项目也正在应用，他的技术，日本很讲究工具的应用，他们在研究这些技术，三段式对拉杆，还有工业化一些，PC构建的应用。他的施工技术是SI分离：混凝土，安装都是分开的，我们的水电管都是埋在里面的，日本没有，在楼板外面安装，装修也都是后装，有SI分离，还有工具，打胶的专业工具，一个工人包里随便拿出这么多东西。后期我们要制定落地计划。还有一个是工期，总平布置可以看一下：我负责的项目，60万平，二期正在，一期，有一栋楼拿出来模拟做现场的平面布置，而且当场答辩，组织效能和机械，以及覆盖半径和施工部署，都要说得清楚。现场怎么样的管理。这是总平布置，还有一个是工期表。网络工期表看着挺花，实际上想清楚了，画起来很简单，这里是体现了结构，和装修的穿插，下面这段时间是装修施工，关键的工期是结构完了加上工期，然后验收，下面体现了施工图的设计时间，包括政府验收，一张表表现了整个的战略地图，很清楚，现在我项目中也是要求做这个，编制这个工期，上面的时间，这个叫做识标网络计划。施工企业培训比较多。基本上是这个情况。
刚刚说到了，博志成是我的良师益友，对于我人力资源的启发，一直维持到现在。知道我从日本回来，知道这种研修模式，就在做这样的研究。确实我感觉感同身受，你看和你自己不动手做一遍，另外一句话，你学成最高的境界是自己做出来，给别人讲明白，当然自己还要动手做，这就是实训。这是一个研修的思路，接下来我也不多说了我很愿意祝一臂之力。谢谢！
主持人：
非常感谢*总，时间有限，我感觉您说的没过瘾，我们更是听的意犹未尽，听*总讲课有两个感觉：第一个是东北味，第二个是工地味。所以不管是在日本，是在北京，还是在**市，骨子里这辈子是东北人，不管今后高升到什么更高的职位上，我坚信他一定不会抛弃掉来自工地的那份实干的精神。非常感恩您能够给我们分享如此宝贵的，从大家的眼神中可以看出来对这些信息的渴望，因为这些信息是只有当事人才知道，而且是只有他给你讲出来之后你才有一个感性的认知。
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