1995年，段永平将小霸王做到了10亿产值，拿到8000万全分给了员工，光是包现金的报纸就用了十几捆，被笑人傻钱多。老板却反悔给员工股份。段永平选择平静离职，只带走6人，没想到，此举却让他成就了3大品牌步步高、OPPO手机、VIVO手机，分别由追随他的3位门徒金志江、陈明永和沈炜负责。
任正非说他自己是最擅长分钱的老板，这句话某种程度上是事实，但这要加一个前提“21世纪初”，因为在90年代，任正非只能给员工画饼，跟员工聊，将来一定买一套带阳台的房子时，段永平已经直接给员工发出了能买两套房的钱。

段永平把自己70%的股份稀释到17%，只为员工人人能分到股。别人都说他傻，他却说：会分钱才会收人心，得人心才能聚财。
为什么公司老留不住人才？而且是越牛的人，走得越多。马云说过，员工离开，无非两条：钱没给够，心委屈了。其实最核心就是第一条，钱没给够。心委屈的，只是没摆到面儿说为什么委屈了。

可是分钱也不是一件简单的事情。定低了，没啥激励效果，定高了呢，赚钱太容易，会把大家养成懒汉。
首先我们通过日常的工作来区分出这些人：
“这事我负责!”是领导者；“这事我搞定!”是顶梁柱；
“这事我来做!”是左右手；“这事我要学。”是基层员工；
“这事找谁啊?”是团队多余之人；“这事不怪我。”是团队垃圾；
“这事没人教。”是团队落后分子；“这事为什么我来做?”是团队寄生虫 。
当然最后的四种人发现了要趁早淘汰掉，公司的前四种人我们给大家分享几个好操作的分钱机制，学了就能用（干货满满建议收藏）

1. 对于领导者和顶梁柱，我们应该采用较低薪酬+多维度收入。
比如一位营销总监的薪酬体系，基本工资5000元、绩效工资3000元、考核工资1000元，还有管理奖金和分红奖金。
其中考核工资考核的不是业绩，而是价值行为或是企业文化。高管不是自己干活，是激活团队的热情，消除团队的摩擦。
管理奖金指的就是团队业绩和他的收入挂钩。比如营销总监所带的团队没有完成底线目标200万，这位高管的管理奖金就是0；如果完成了底线目标，提成1%；如果完成标准目标400万，标准目标以上部分提成2%；如果完成冲刺目标600万，冲刺目标以上提成3%。
当月该团队完成了700万业绩，这位营销总监的管理奖金为400*1%+200*2%+100*3%=11万元。
分红奖金并不是只考核业绩，越是高管越要看人品和立场。分红评估表应该考核：应激励额度、价值观系数、公司指标完成系数、绩效考核系数、自律项系数、成长系数等。实际激励额度就是以上指标乘积。

2. 对于左右手和基层员工，我们应该采用目标冲刺法，如何用奖金驱动目标达成。
假如有一个40人的公司，根据以往业绩的表现，以及本次业绩承诺，将团队分为实力相当的四个战队。
我们设置了一个能够激发员工活力的机制：
员工个人提成2%，公司另外拿出公司总业绩的1%作为奖金，再让业务人员每人上交300元的PK金，作为奖金池。
然后把奖金池40%发给个人业绩冠军，60%发给冠军战队。不要怀疑，一定要让最优秀的人赚得足够多，把收入差距一定要拉开，这样员工才会人人想争第一。
假设四个团队最终的总业绩是1000万元，奖金池就有10000000*1%+300*40=112000元。
因此有可能大家都下班了，有一个团队感觉离第一名就差一点了，就主动加个班完成目标。这样公司只是增加了一个点的成本，目标自然就超越了。发完奖后，无论是冠军团队还是其他团队更疯了，下个月的状态肯定不一样了。

你要相信人的潜能是巨大的，如果叫员工把地上一百斤重的石头搬走，员工一定会叫苦连天。但如果你说这里面是金子，让员工悄悄搬回家，他一定开心地搬走还对你感恩戴德。所以阻止目标达成的从来就不是目标本身，而是没有激活执行人的潜能。分钱的本质是改变机制，坏的机制能让好人变坏，好机制能让坏人变好。

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