中小企业精益变革——（5）财务变现

没有短期效益变现的精益项目，在中小企业很难推行下去，本期以财务的视角讨论精益项目的开展思路。

财务视角改善效益

改善案例讨论：

投资采购30万设备工装，实现快速换模，连续流生产。财务角度分析，设备每年换模100次，每小时费用1000元，节省1小时，每年节省10万元，需3年回收成本；而这些设备工装寿命3年。财务部驳回采购申请；

精益部门：认为换模还可以降低库存，增加生产柔性，潜在的收益很多，但很难量化。

财务认为：库存节约很难变现，原材料特殊，订购周期长，订单很早就下了，供应商不送货也需要付款的；同时成品都是客户订单，不存在呆料问题。

遵循财务流程，否则企业会陷入极大的财务风险中。

1）如何在财务报表中体现库存是浪费？

2) 财务如何给精益改善提供支持？

3) 传统的财务部门是职能的管理与控制，就像衙门，财务和经营部门之间的壁垒。

1）客户问题找价值流经理，快速反应客户；

2）部门之间推诿扯皮减少，同样销量办公室人员可减少30%;

3)价值流经理管理生产所需的所有的设备工序，有利于推进连续流生产；

4)变革之初，部分高级管理人员离开，需内部手把手培育，可能需要10年时间；

5)技术方面培育总工程师，解决不同价值流组技术问题；

6)是生产经理也是人事经理，一人多岗管理，升职渠道变窄。

3、基于价值流的财务报表

1）ERP系统分为2个成本中心，价值流成本和公司，无法区分的费用纳入公司管理；

2）ERP系统输入按订单区分，材料成本从BOM落地反冲核算；

3)固定成本能够区分的划入对应价值流组；

4)对于厂房折旧、租金等按销售额比例分摊；

5)建立产品标准成本数据库，单件产品标准成本和实际的差距便是改善机会；

6）每月实际成本和标准成本，目标成本的差距，引导改善项目开展。