见过很多智能制造模型，但是笔者觉得能把企业运营的各个环节都囊括进来的还是美国国家标准与技术研究院（NIST）的模型。再看中国相关学术部门给出的模型，要么太注重底层构建，讲究技术先进性；要么过度数字化，忽视企业运营管理的本质。
本篇来谈业务生命周期管理，就是如何发挥企业的社会性职能，生产社会需要的产品，满足下游企业或者人类需求的同时，为企业与员工带来可持续发展的利润。
笔者把企业的社会属性进一步延伸为企业的连接性， 连接你的客户，连接你的供应商，成为社会供应链的有机构成单元，从这个角度来讲，业务管理就是某种意义上的关系管理。
关系管理，分为对外的部分，向下管理为客户关系管理CRM，向上为供应商关系管理SRM。 对内则为各个部门的内部部门关系管理，也称之为内部客户的相互服务关系管理。 现在流行的是伙伴式管理，如果老板们还以过去的职级权威意识来管理团队，就会出现员工用脚投票的行为，尤其是90后的员工们，分分钟钟炒老板鱿鱼。 因此大家可以看到很多新潮的企业，如小米的雷军，在他的公开信里称呼员工“亲爱的小米同学”，不断深化员工的主人翁意识，企业才能长长久久。 总之，建议企业老板们要深刻理解企业内部员工管理只有分工不同，而不是权威不同。
业务周期管理就是企业通过产品承载企业价值，当产品有周期性管理的必要时，业务管理也必然存在周期性管理的要求。 而业务管理关注上面所讲的三大关系管理，我们就来讲这三方面的核心内容。
01
向下管理：客户关系管理
向下管理的客户关系管理，即CRM， 现在市面上CRM鱼龙混杂，有免费的CRM， 有卖2万的，也有卖2000万的CRM。而客户与销售团队是思想最活跃，最不愿意接受束缚的一类群体，况且每家企业的营销与组织架构都有独家秘笈，要找到一款适合自身的CRM可谓难度不小。
无论如何我们还是有些原则去选取或者开发适合自身的CRM， 不想把这个讲成教科书，笔者只是讲一下前企业（世界500强）中国公司开发CRM的艰难历程，
第一次，选取SAP-CRM，投资小千万，结局失败，原因是IT老板想自己去邀功，闭门造车，没有与业务结合，这是大多数企业在CRM上失败的原因，销售团队从来就不想被套进CRM里。
第二次，选取还是SAP-CRM， 这次学乖了，由业务部门推动，但是实在是世界500强公司销售组织之复杂，一直上不了线。
第三次，全球总部统一上，还是SAP-CRM， 但是巨大的非典型性需求导致巨量的程序修改量与开发费用，让总部头疼不已，关键是这个时候SaaS模式来了，移动应用来了，中国移动应用领先总部，总部的方案过时完全不能被接受。
第四次，终于全球抛弃了SAP-CRM， 选取了快速崛起，时尚的SFDC销售力公司， 还是不成功， 同样因为不能适应中国的独特的销售架构，停滞不前。
第五次，中国的销售结构已经臃肿到，不用数字化工具而无法handle应对时，中国区老大彻底抓狂了，终于开始亲自过问与选出强力的项目经理，实现了CRM最终落地成功。
这五次CRM实施的反复失败，从2003年开始立项到2016年才见到曙光， 老板们可以想象其中的艰辛。我总结一下在CRM设计中的三个决定生死的原则 ：
1
关注时间轴的管理，特别是非标准产品业务的企业，如项目型业务，一定是要遵从时间上管理，这是将来BI的最重要的洞察结果(以后谈BI是个啥)
2
关注维度的管理，客户维度，产品维度，队伍维度，这些不能定义清晰，CRM基本就无法落地
3
客户关系管理关注的是客户，而不是销售团队，CRM必须延伸管理到机会与客户
关于到底投入多少资金建设CRM，这个没有定论，笔者的建议是，从企业的营销费用与管理销售团队的成本来看，提取一定的比例即可来滚动发展CRM。
02
内部运营管理
业务周期管理第二个大核心是内部运营管理，这里推荐老板们关注企业价值观建设，推行部门互相认定内部客户来实现部门协作，并把企业价值观落实到工作流中，工作流与昔日的OA办公自动化完全不是同一概念， 给工作流插上数字化的翅膀，企业办公室工作效率提升50%，相信不会是梦。
03
向上管理：供应商关系管理
业务周期管理的第三大核心是向上管理的SRM供应商关系管理。 据笔者对制造业的理解。 外资企业70%-80%的产品成本的部分是外购的，充分体现了分工协作。举个例子，富士康最为苹果手机生产环节的最后一步代工，加工费甚至低于苹果手机成本的1%， 说明从富士康的角度出发苹果手机成本中几乎99%都是外购的。外购占比越大说明产业供应链协作越紧密，也意味着企业管理供应链的能力也很强。
但是国内企业，通常项目型企业的成本70%-80%是外购的， 但是如果是标准产品制造的企业，这类企业通常喜欢做大而全的全环节内部生产，大概是30%-50%的成本是外采的，越是管理能力强的企业，这个比重越高。由此来看，如果要考虑成本竞争力，考虑与供应商一道降低供应成本也是要放在非常重视的地位。跟一些老板的访谈，他们倾向于通过内部全流程生产把产业链利润全部吃掉，但事实是这样吗？ 这个可以另外展开讨论。
无论如何，现在产业化分工的态势下，很大的成本是来自于外购的， 如何打造稳定可靠的上游供应链，切切实实的摆在企业老板们的面前，据笔者观察，企业成品的质量问题大概率都可以追溯到外购件品质出现问题，而且一旦发生都是批量质量事故。如供应商私下更换材料，工艺， 所以没有可靠稳定的供应链，品质管控甚至于成本管控都是空话。
笔者观察在电气行业很多企业不是很看重SRM的实施，其实从上面的外购数据占成本比重上来看，如果做好供应商关系管理，可以帮助到企业节约很多。 有道之，费用总是在你看不见的地方吞噬企业的竞争力。
SRM不仅是管理订单的系统，更是连接企业与供应商的桥梁。在您的企业中下面的部门与供应商的连接都被管理到了吗？
实施SRM供应商关系管理的关键点要考虑如下：
1
外购件的维度设置，帮助后续价格谈判
2
供应商认证
3
平台互动性能，如实现配额竞争式管理，惩罚与奖励数字化，公平化
业务管理是个非常复杂的课题，涉及到整个公司的治理，如果能够用周期性思维，形成不断提升企业运营能力的制度与体系，相信企业基业长青不会是空谈。
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