1、做好会前准备：带着问题及高价值议题开会。
会前准备有三个关键点，首先是要完成与年度预算口径一致的管理报表，能够做到与预算目标、同期数据、上期数据进行同口径对比，找到差距，展示指标趋势，并将差距按经营责任主体层层打开：事业部-->产品线-->产品；全球-->区域/行业-->销售/客户；其次要对下季度及全年业务进行预测，并与年度预算目标进行对比，找到业绩差距；最后要针对业绩差距组织责任部门进行业务打开分析，找到业务深层的原因，识别业绩差距改善机会点、提出会议讨论决策议题。
2、做好会中控场，防止会议开得拖沓低效。
需要一个好的主持人，他需要这些特质：1）有勇气，敢于及时发声，将高管的跑题发言拉回来或中止，主持人还是要有一定气场；2）有好的业务敏感度，知道什么时候要打断，什么时候要保持现状，这取决于对业务讨论事项价值的判断。会议本身是为价值服务，如果是高价值讨论事项，即使超时了，也是值得的，甚至是鼓励多花时间讨论充分；3）有好的人际敏感度，熟悉每位核心代表的风格，尤其是高管，以适合的方式去引导或打断，让大家觉得舒服，至少不要出现尴尬场面。4）有强的临场应变能力，有一些事项讨论，即使高价值，但由于本次会议讨论场合不合适，比如重要人员不在场，或时间根本无法满足，则需要引导安排另一个专题会议。
3、做好会后执行，保证落地，关闭业绩差距。
写纪要是很需要功力的，既要忠于会议决议，又要做适当的引申。结合过往经历，我认为：写好纪要有四个关键点：1）准确理解业务，将会议讨论达成的共识（决议或行动计划）背后的业务内涵掌握清晰，并准确表达出来，如果不理解一定要通过会后沟通确认清楚，否则绝不能发出来；2）将相对空泛的决议转化成可落地执行的方案与计划，这需要一定的解决方案设计能力，而且方案要符合公司的习惯与管理基础，保证具备可执行性；3）以价值为导向，将有价值的信息记录，将无价值的信息忽略，保证纪要言简意赅，可读性与阅读后的价值感强。4）每一个行动方案后要带着弥补业绩差距的意图，用数字来衡量，比如新增客户开发数量能够为公司带来多少新签合同额？行动计划中要有钱的味道、有硝烟的味道。
4、对经营分析与复盘的建议
1）不能仅关注收入、利润、回款，还要高度重视新签合同额、新签合同毛利的数据。收入是在手订单转化的结果，虽然收入在增长，但可能是由上季度在手订单支撑的。如果新签在下降，则未来业绩不是呈上升趋势而下降。
2）在经济下行通道，不仅要关注目标达成情况，更要关注与竞争对手的比较情况。下滑不可怕，但一定不能比对手下滑更快，跑赢行业大盘与对手就是胜利。一定要关注市场占有率。
3）要高度关注人效，人效与利润同等重要，要千方百计提升人效。人效建议以人均毛利额来衡量（新业务可以人均收入，成熟业务可以更关注人均利润 ）。有了人效的提升与保障，企业才能够进入高薪酬、高能力、高绩效的正向循环，切不可进入低薪酬、低能力、低绩效的负循环。
4）要高度关注指标的趋势，比如产品价格趋势、原材料价格趋势、产品结构变化趋势、客户结构变化趋势，细分行业市场趋势，宏观经济发展趋势，一旦趋势确定，就要反映到业绩预测里，进而反映到业绩差距与改善对策中。
5）及时复盘，在经营分析会议讨论过程中，商业领袖们总是展现出他们独特的视角及敏锐的洞察力，通过他们的关注点，提问，回溯我们业绩管理报表、业绩分析报告上的模型或逻辑的缺陷，及时进行完善。相信经过3-5年的迭代，你就可以站在巨人肩膀上，形成一套相当牛叉的分析框架与模型。
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