首先亮明观点，我是亨利·明茨伯格的粉丝，铁杆明粉。
管理学大师很多，彼得·德鲁克、詹姆斯·马奇、约翰·科特、沃伦·本尼斯、查尔斯·汉迪、埃德加·沙因、杰弗瑞·菲佛、迈克尔·波特、汤姆·彼得斯等等，我都喜欢，然而，我对明茨伯格尤其有一些亲切感。
明茨伯格被誉为当今世界最杰出的管理思想家之一，是加拿大麦吉尔大学管理学院教授、战略管理学会主席。汤姆·彼得斯甚至说“明茨伯格可能是我们过去30年、40年、50年唯一一位真正深刻的管理思想家。”
1961年毕业于麦吉尔大学机械工程专业，在加拿大国家铁路公司工作了几年。他发现自己对“人是如何工作的”，而不是对“事物是如何运转的”更感兴趣，决定继续深造，进入美国麻省理工学院学习管理，终成一代大师。
很多人说，明茨伯格是管理学领域的叛逆者，是离经叛道者，是老愤青。而我的看法恰恰相反，他并不是离经叛道，而是管理正道的坚守者。他不过是捍卫了管理的真相，还原了管理的本来面目。
简单地讲，明茨伯格是实践学派的旗手，一生坚持实事求是的原则，坚守“管理是一种实践”的理念，从未改变与动摇。
一、专怼大师：驳斥似是而非的观点
明茨伯格对管理有自己独特的理解。他强调经验、实证，反对过分强调分析技术、推理和演绎。在他的眼里，无论是名气多大、声望多高的管理大师，只要不认同他们的观点，他都毫不留情地批评，没有任何顾忌。
他不惜在著作中公开表达对于其他管理学大师观点的反对意见。比如在他的最新著作、也是他自称最满意的著作《写给管理者的睡前故事》中，关于德鲁克“管理者既是作曲家，又是指挥家”的观点，他这么评价：“管理者不是演出时的指挥家，而是在日常排练中经受千锤百炼的指挥家。当心那些看起来辉煌荣耀的比喻。”地位高如德鲁克这样的大师中的大师，他也一点不留情面。
本尼斯被称为“领导学大师们的院长”，领导力之父。他提出的“领导者做正确的事，管理者正确地做事”的观点，几乎是领导力研究领域的教旨。但明茨伯格对此针锋相对，他认为这种观点“不仅对管理有害，而且对领导力更是有百害而无一利。”他说：“等你努力去做正确的事，而不是正确地做它们时，就会知道远不是那么回事。”
科特曾经是哈佛商学院最年轻的终身教授。明茨伯格却对他广为传颂的“变革八步骤”理论不以为然，“陈词滥调一句接着一句。”甚至开玩笑说：“哈佛，请自求多福吧。”
罗伯特·卡普兰和迈克尔·波特在《哈佛商业评论》发表的一篇文章谈到“不衡量，无以谈管理，这是众所周知的原则。”明茨伯格评论道：“众所周知，这话是不假，但愚蠢到家也是真的。”
这样的例子还有很多。他对于那些不求甚解、人云亦云的观点，尤其看不下去，有一种发自内心的怀疑态度，不管说这话的人是谁。
他似乎总是在戳破权威管理大师的肥皂泡（个别观点），因此他自己并不喜欢别人叫他“大师”，而是宁愿做一个“学习者”。
管理研究中存在很多的误解和偏见，但长期以来大家好像都失去了独立思考。萧越博士的管理专著《公司政治：权力博弈与利益平衡》研究的公司政治主题，几乎就是国内管理研究的一个空白地带。对于现实实际中普遍存在的公司政治现象，广大管理学研究者或实践者却没有客观、全面、规范地研究，认真、理性、辩证地对待，不能不说是一件令人诧异的事。
如同明茨伯格所说的，他和约瑟夫·兰佩尔对反思MBA教育研究的成果发表在《财富》杂志，同时也出版了《管理者而非MBA》的专著后，“没有引起任何反响。什么都没有。”“关于MBA领导者的调查令人吃惊，但这些调查结果湮灭于无声无息之中，则更加令人深思。”
关于背后的原因，明茨伯格坦言这是公司政治的行为。“毕竟它们那么多毕业生正在登上'最高层’，为什么要改变呢？虽然其中很多人在伤害公司、经济和社会的利益，但这不是它们关心的重点。”它们（和他们）关心什么呢？自己的利益。
二、研究方法：坚持实践呈现，而非模型分析
实事求是，从实践中来，到实践中去，始终扎根在广袤的企业实践的沃土中，探寻管理的真谛。应该是明茨伯格研究管理的真实写照。
1973年出版的成名作《管理工作的本质》（The Nature of Managerial Work），是他对5位高级管理人员一周实际工作状况的研究成果，也是他的博士论文成果。他带着一只秒表，实地观察了5位高管一个星期的繁忙工作，记录下他们在办公室到底做了哪些事情。
明茨伯格后来回顾说，这篇文章（博士论文），“确立了我其后工作的模式。”
2003年，他与29位管理者分别度过了一天（对有些管理者观察不止一天），“对他们进行观察、采访，查看他们一周或一个月的工作日志”，出版了《明茨伯格管理进行时》（Managing）。中欧工商学院的肖知兴教授这么推荐：“如果你只能读一本关于管理学的书，请读这本书。”
明茨伯格强调，“当你学习一种实践的时候，非常重要的一点是，你还需要从自己和别人的经验中学习。”他的研究方法也体现了这一认知。
他对观察到的管理者的“所见所闻进行描述，然后用理论术语加以诠释。”他强调让案例和例证“自己说话”，这些来自实际工作中的活生生的事例，“任由现实扑面而来的情况下，从直接而简单的观察中所能获得的一切则是非凡的。”虽然他没有使用规范的田野调查或者扎根理论的研究方法和流程，但这种从实际工作观察而来的管理研究，本质上与扎根理论和案例研究是相通的。
萧越博士对不同性质、行业、规模和发展阶段的企业里21位中高层管理者进行深度访谈，包括半结构化访谈和焦点小组访谈等，获取来自管理实战前线的一手资料，用扎根研究和案例研究的方法，2012年完成了博士论文的研究。2022年，通过对30年管理实践结合理论学习的整合研究，形成了比较完整的“公司政治学”框架，出版了《公司政治：权力博弈与利益平衡》的管理专著。其研究方法的实质与明茨伯格是一致的。
三、真知灼见：管理是门手艺活
明茨伯格最让我心仪和敬佩的是，他对于管理的认知从来没有虚浮的、不切实际的空谈，锚定实用，尊崇直觉，聚焦管理实践中最根本的核心问题和真正意义，致力于为广大现实管理工作者提供最可行、最实用、经得起实践考验的管理洞见和至简大道。（部分观点摘录见文末）
只有实践才能修炼出真正的管理者，虽然社会进入了网络时代，数字技术得到了极大应用，但“从本质上说，管理没有变化：它是根植于艺术和手艺的实践，而不是基于分析的科学或职业。管理的主题可能会有变化，但是有效的实践并不会变化。”变的是形式，不变的是基础功能。在不变的背后，是人性和企业本质。
他反对脱离实际的激烈变革和组织再造。“低调的管理注重潜移默化，用润物细无声的方式来推行变革，虽然只是和风细雨，但贵在坚持，所以终将效果显著，影响深远。他们不会突如其来地搞一些走走形式的剧烈变革，而是让每个人都负起责任，让变革在公司生根发芽。”
他反对不负责任的裁员。他一针见血地指出“减员盛行，因为容易。”离开的人倍受打击，留下的人有怒不敢言。大多数裁员的“目的是为薪酬丰厚的高管们保留奖金。”管理者在“掩盖自己造成的问题”“被裁掉的应该是那些决定裁员的人”。
他还举了一个例子。某出版集团的一个部门负责人被要求裁员10%，但他的部门经营良好，之前公司还同意增人。但老板跟他说，“如果他不裁员10%，他就得自己走人。”后来，这位部门负责人被裁，离开后创办了一个出版社，并且取得了成功。
他极其反对“人力资源”这个概念。“在管理学界，从古至今再没有比'人力资源’更能侮辱人的字眼了。”他强调要“尊敬每个人，把他们当作大家庭的一员，大家团结和睦。”而不是把人单纯当做服务于企业需要的资源、要素和工具。
他一直抨击MBA教育模式的错误。他强调“教室里培养不出管理者”“管理者而非MBA”。有人问他：“您为此在做什么努力？”他说：“我们学者的任务是批评，而不是遇到问题出手修正。”为此，他还创办了国际实践管理项目，专门培训有实际经验的管理者。
我并不认同明茨伯格所有的观点。每个人都应该有自己的思考，我们也有自己几十年的管理实践经验和教训。而这正是我从他这里学到的精髓。
曾国藩说：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺负责，乃有成事之可冀。”企业管理同样如此，管理体现在身体力行的日常工作中。
管理者，理所当然要身处企业当中，去行动，去面对一堆堆繁杂的事务，“一件该死的事连着另一件该死的事”，去处理工作，去关注产品、服务和客户，去开放沟通，去激发员工，不能做旁观者和只说不做的空评家。
作为管理者，我们需要坚守的仍然是领会管理实践中的要旨和真谛，躬身入局，挺膺负责，解决实践中的现实问题。“安静的管理融入到了公司的日常事务中，所以管理层对于公司的情况了如指掌，能够提出并推行有效的创新举措。”
当然，我这么喜欢明茨伯格，除了他在管理研究上的成就，还有他的那片“赤子之心”以及反感商业炒作的本真质朴。如果你有兴趣，还是去读读他的著作吧。
附录：明茨伯格的部分管理观点摘录：
1、我不相信管理有什么神奇的魔法。管理没有唯一的最佳模式。
2、 由于组织中的疾病及其治疗处方几乎没有任何可靠明确的规定，管理必须作为一门手艺来实践——它根植于经验，是一种艺术，依赖于洞察力。对其而言，内心的理解比大脑的知识更重要。
3、不管是做大决策还是小决策，当你不确定该怎么做的时候，你可能需要先行动后思考，而不是先思考后行动。
4、战略就像花园中的种子那样生长。战略通过学习过程会逐渐地自发形成。战略在学习中形成，而非规划而成。
5、战略制定者的绝大部分时间不应该花费在制定战略上，而应该花费在实施既定战略上。
6、管理的三个维度，科学，艺术，手艺。其中手艺为最，从事管理必须在实际环境里摸索、体验、感受、经历，如此获取的真知既难以事先灌输，也难以事后复制，又难以传授、移植，更不能归纳为统一的标准答案或工业化流程。
7、CEO不是神，主管的作用就是协调企业内部各种关系。
8、领导人的重要性体现于使组织中的别人变得重要。企业战略应当在高层与基层、企业与环境的反复碰撞之中生成，并应随时调整，适应变化。
9、选择管理者的人最好去听一听那些最了解候选人的人的意见。
10、我们首先需要意识到世界上很多重要的事情是无法衡量的。
11、管理的有效性并非来自管理者，而来自良好的匹配。没有人在任何领域都能成为有效的管理者。评估管理的有效性需要的是判断，而不是评测。
12、令人艳羡的MBA学位实际上可能是在损害管理实践。
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