文 / 徐继军，刘琳娜
导言：巴菲特有句名言，只有在潮水退去时，你才会知道谁一直在裸泳。观察的结果令人沮丧，目前还活着的企业，绝大多数都是借助经济形势的成功、抓机会的成功，实际上并没有核心能力的支撑，本质上是在裸泳。当经济大势调头向下时，谁难受谁知道。那么，这背后的关键点是什么？
一家企业能够发展起来，背后最基础的驱动力是什么？
在进入这个话题之前，我们先来看一个案例，元气森林。
2015年，元气森林食品研发中心创立。2018年，元气森林推出了四种口味的苏打气泡水。
彼时碳酸饮料已经是一个非常成熟的市场，早已被两大巨头垄断，但苏打气泡水一进入市场就得到了年轻人的青睐，成为了“爆款”。
短短几年间，即便被几大饮料品牌围追堵截，元气森林也是不断增长，打破了“饮料行业的新品牌不会长久”这个传统。
为什么元气森林能够在这样一片红海市场中取得成功？因为它抓住了机会：
因为新一代年轻人对于低热量、低糖这些健康概念的重视，所以元气森林选择赤藓糖醇这种代糖，打出了0糖、0脂、0卡的口号。
因为年轻人都活跃在网络上，所以元气森林通过微博、小红书和抖音等内容社交平台进行传播，进行营销发酵，打造“饮料界网红”。
对于线上渠道起家的元气森林来说，另一个机会是近些年线上线下一体化新零售模式的出现。新零售渠道需要新锐、高品质的商品来区别于传统的“小卖部”，也需要高毛利的商品来实现自己的商业模式。元气森林抓住这个机会，实现了销售渠道的突破，不再仅仅局限于销售渠道的突破。
为什么元气森林能够抓住这些机会？
仔细分析，背后体现出来的正是元气森林的能力：打造产品的创新能力、与消费者对话的营销能力、渠道扩张和升级能力，以及探寻到最后，其价值观和理念的能力。
回到前面的问题，一家企业能够发展起来，这背后的驱动力是什么？两大基础要素：一个是机会，一个是能力，但归根到底还是能力。
机会非常容易理解。改革开放四十年来，尤其是中国加入WTO、深度融入经济全球化进程之后，我们几乎拥有无穷的发展机会。这些机会将很多企业推到史无前例的高度。引用雷军一句话，当风口到来的时候，猪都能飞上天。与之相伴的，是普遍的过度乐观和自信。
但是，当外部环境变差、机会窗口收窄、市场供给过剩、客户需求减弱，需要拼刺刀才能生存的时候，如何创造机会、保住机会、有效利用机会，就成为了关键问题。
2018年至2019年，中美贸易战已见端倪，2019年底出现的新冠疫情更是使形势急转直下，许多行业进入寒冬。
当机会不再常有，那些依然能奋力前进的企业，靠的一定是能力：保持产品和服务竞争力的能力、更高的市场拓展能力（从信息到订单的能力）、更高的交付服务能力（从订单到回款的能力），以及支撑这些关键能力背后的基础能力。
元气森林的案例也说明，企业并不缺商业机会，而是缺支撑企业获取商业机会的核心能力。在红海市场中，最终能够支撑企业生存发展的是企业的核心能力；在蓝海市场中，最终能够支撑企业巩固优势的依然是企业的核心能力。
企业生存发展面对的核心问题，本质上只有两个：
第一，做对。也就是选准主攻方向。主要涉及战略方面的问题，未来在哪里？增量机会在哪里？下一步怎么走？
第二，做好。也就是如何更快、更省、更好地做事。在选准主攻方向的基础上，提升组织运行效率，取得更好的结果。
关于这个话题，这里分享一款产品的故事。
2011年，新希望乳业推出了“24小时巴氏鲜牛奶” ，即产品从生产到下架的时间不超过24小时，不卖隔夜奶。就是这款产品，让作为乳品行业后起之秀的新希望乳业从传统巨头手中赢得市场，革新了“鲜奶”的理念，奠定行业地位。
这家公司为什么选择开发这款牛奶产品投入市场？
他们仔细观察消费者的购买行为后发现，很多买牛奶的消费者有一个习惯，总要去翻堆在货架后面的产品，而不拿摆在最前面的产品。为什么呢？
因为消费者已经注意到，商超的理货员常常把生产日期新鲜的牛奶放在最里面，这样更容易让生产日期比较久的出货。
于是团队大胆地设想，如果能生产一款不用挑日期的牛奶就好了。这促成了这款产品的创意：“新鲜牛奶牛奶只卖当天”。
方向定了，如何去做呢？
这个看似完美的产品计划被提出来时，最初在团队内部遭到了强烈反对。因为这款产品势必比普通产品成本高，消费者会愿意买单吗？产品理念又很新，公司需要投入多少精力去教育市场？尤其是“24小时”的时限要求，供应链上的合作伙伴是否愿意配合如此快的节奏？当天没有售完的产品会全部下架，对于每个生产环节的要求都极高。各种各样的问题出现了，如何解决？
既然决定了去做，就必须咬牙做好。
在生产端，牧场端为专供24小时鲜牛奶开辟专线，第一时间运输到工厂；工厂则对以往流程全面优化，在保证质量的前提下实现各个终端效率的提升，确保24小时活性营养的全面留存。
在冷链端，新希望乳业加速优化自有的冷链运输团队，实现了原料奶运输从牧场装完奶运达生产工厂在两个半小时内即可完成，成品生产下线后在6个小时内就能完成所有终端门店配送。
在销售端，因为一开始消费者对产品概念认知度不足，每天都有大量的下架产品会被打折或者赠出。为了实现订单的效率管控和精细化生产，新希望乳业开始与成都本地的销售终端实现POS机联网，根据准确的销量数据来决定产量，打造快速反应模型。
公司几乎把整个供应链改造了一遍，才满足了这款产品对时效的极致要求。最终，这款产品赢得了客户，赢得了市场。
这就是新希望乳业的“做对”与“做好”。
首先，基于在客户端的洞察，聚焦在低温鲜奶为核心的差异化策略上，以打造一款解决顾客痛点的产品为主攻方向。
接着，从生产端到销售端的共同发力，让产品的创意得以实现，使顾客的痛点被解决。在此过程中，新希望乳业的供应链建设和团队建设能力也获得非常大的提升。
对于很多企业而言，一旦赛道选定，实际上就没有了三心二意、顾盼左右的资本和机会。无论选择哪条赛道，都有与这条赛道对应的道道难关，做企业更像是持续不断的闯关游戏。企业能做的就是尽可能“做好”，而且要做到足够好。
“做好”体现在三个方面：第一，产品服务持续保持竞争力；第二，更多地获取市场份额；第三，更高效地交付产品服务。要“做好”，就要通过系统且持续的组织能力建设去保障“做好”可以实现。
对企业而言，发展才是硬道理。
企业要发展，就必须获取“机会”，这似乎是不证自明的。而“机会”在企业的发展进程中也始终放射着诱人的耀眼光芒。相应的，从“机会”出发去思考战略、开展工作也成为了一种习惯。在经济形势大好、机会遍地的时期，只要抓住了机会，基本就能解决企业的生死问题。这个时候，做得好点差点、效率高点低点，都不是生死问题。
但是，经济必然会有波动，供给需求之间的平衡也处在不断的波动之中。如何大家都赚钱的时候能赚得更多，大家都赔钱的时候我赔得少一些？如何能够穿越周期的魔咒，无论经济上行和下行，都能够持续发展？依靠的只能是能力！
令人遗憾的是，在长期向好的经济形势中，很多企业已经习惯于借势发展，甚至乎将机会带来的发展理解为自身能力不凡。而当遭遇困难和挑战的时候，长期疏忽于能力建设的企业才发现，自己并没有什么拿得出手的能力来自保。
企业真正的能力有三个重要标准：第一，能够真正为客户创造价值；第二，将能力建在组织上，而不是依靠个人英雄；第三，竞争对手看得懂，也很难学会。
企业需要清醒地意识到，企业发展有两大驱动力：机会和能力。但归根到底，最终发挥作用的还是能力。能力，决定了企业是否能够把关键的事情做得更好。
你的企业能力如何？
【参考资料】
1. 「元气森林：爆红背后的秘密」,《商业评论》,滕斌圣、王小龙；
2. 「24小时鲜牛乳｜用时间定义一瓶好奶」,《大众新闻》
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