学习精益生产，避免不了需要进行流程分析，从流程中寻找机会，那么流程是什么？如何从流程中进行精益化改善，这也是企业数字转型中的一个挑战；今天就贸然说一点，抛砖引玉，感觉有点妄自菲薄了，说专业也仅是课本上的知识加一点自己的梳理，温故知心，网友也就将就看看。
什么是流程？
对于流程的定义，不同时期不同的专家有不同的理解，迈克尔.哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出活动；而T.H.达文波特：业务流程是把一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出；在国际标准ISO9000定义中，流程被定义为：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关系或相互作用的活动；
不管怎么样，依照上面的定义，可以帮助我们对“流程”有了一个较为详细的理解，我们可以概括地认为，一个流程应该包括以下六种要素：输入的资源、活动、活动的相互作用、输出、顾客、价值。
为了理解或记忆，一般我们还需要了解流程的特点：目标性、内在性、整体性、动态性、层次性、结构性；流程具有明确的目标，包含在任何事物或行为中，是两个以上的活动组成的整体，是一个动态的过程，流程之间存在嵌套、联系、层次的结构关系。
什么是增值？
谈到流程，我们就一定会提到活动，活动是流程的子集，活动有分为增值的活动和非增值的活动；这两者如何区分呢？ 很简单，有人愿意给付钱的就是增值的活动；为了提高质量，我们增加了检验工序，客户原因高价买这个产品，检验就是增值的活动；我们在客户的工厂旁边建厂，就是因为客户不愿意为运输买单，顾客尽量会选择临近的资源。
什么是流程再造？
简单了，也说到今天的根本了，实际上流程再造可以认为是在整个流程的所有层次上通过清除、简化、整合、自动化等手段进行'时间'压缩；压缩的目的就是减少浪费，减少浪费就是创造价值；流程重组的概念最初是由哈默教授在1990年提出， 并且在1993年由与他人合作发表了《公司重组：企业革命的宣言》；
业务流程重组（
BusinessProcessReengineering,简称BPR）,作为一种新的管理思想风卷美国等其他工业国家，被称作 ”恢复美国竞争力的唯一途径“ 并将 “取代工业革命，使之进入重组革命的时代”
BPR在书中定义就是“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善”；BPR不能为了改变而改变，应为了改进而改变；但重组强调全新设计，在实施方面也存在来自各方面的较大的阻力，而相对流程改进（BPI）强调渐进方式进行，相对就容易，两者应该视情况结合使用；
大方面也许我们关心不了，仅想想我们每次去医院看病，为了让医生看看，也许只要60s，但为此我们坐车、挂号、分检、等待，可能需要几十倍的时间被浪费，也许那天就可使用流程再造、重组技术帮我们解决这个问题。
如何流程再造？
较为普遍采用的方法就是优化梳理自己的公司的流程体系、导入应用计算机网络技术；但往往实施中偏重或独立，导致流程更加繁重、信息泛滥；两者必须结合发展，计算机网络技术可以给出100种流程路径，但最好的路径仍需要我们来评估设定；
用于流程重组的据说有25种方法、72种技术和102种工具，以及减少流程种非增值活动和调整流程的核心增值活动的'ESIA'原则；我没有全看，抽看了一些，感觉看似很多，实际上熟悉六西格玛、精益的人很容易发现许多都是通用或近似的，选择有用的用即可。
流程的再造可以使用'ESIA'原则进行：
清楚E：清除现有流程中非增值活动，清除传说中的十大或八大浪费；
简化S：简化表格、流程、沟通、物流所有不必要的流程、动作；
整合I：对分解的内部流程、关联流程（活动、团队、顾客、供应商）进行重新整合，使流程顺畅、连贯更好满足客户；
自动化A：流程的自动化不是简单的使用计算机、自动化设备；应该是在以上基础上的自动化；
当你看到这里时，突然感觉对你说声对不起了，意识到对于数字化转型的概念、内容、理解还是太浅显，几个名词只是皮毛，能引起一点兴趣，摸到一个边而已；好在我们公司目前正处于这个阶段，希望明年公司也许会请一帮专业来评估，到时可以多学习一点。
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