导言：快速执行、持续改进、越做越好，是企业面向未来的一种必然的战略选择。但是，在为企业提供管理顾问服务的过程中我们发现，很多企业对于企业自身管理问题的判断，往往来自于感觉，缺乏对问题进行深度挖掘和系统归因的能力。结果导致企业自我提升速度缓慢，做了很多的无用功。本文重点对企业管理诊断和问题归因的基本逻辑进行介绍和说明。
观点/徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长）
整理/刘琳娜（华沣管理研究院知识总监、高级咨询师）
01
企业为什么需要管理诊断？
企业健康地长大并不容易！
企业在长期的经营中，会不断地沉淀和积累经验，包括工作思路、工作流程和方法。这些都是企业宝贵的组织资产。然而，随着外部环境的变化和企业发展阶段的变化，企业过往沉淀的知识经验可能会不再适应新的发展需要。
同时，随着企业的发展，企业家陷阱（企业家出现刚愎自用、骄傲自满、一言堂等现象）、家族化陷阱（更倾向于用家人、用朋友、用同学、用“老人”，团队知识经验变得封闭保守）、多元化陷阱（对于主航道之外，缺乏足够认知和准备的业务领域想当然地进行投资）、贵族化问题（逐渐失去艰苦奋斗的创业精神，开始讲排场、讲面子、讲享受）、官僚化问题（出现不同山头派系，相互内斗扯皮等现象）也往往会如影随形。
此时，企业就会出现各种各样的“症状”、爆发出各种各样的问题。
企业管理者往往能够观察或者感觉到这些症状，但困难在于，很难系统分析和判断真实的“病因”在哪里，或是不知道从哪里下手去解决。此时，企业往往希望得到管理顾问的帮助，分析“病症”，开出“药方”，为企业制定治疗方案或补救措施。应该说，企业管理咨询师就是“企业医生”，帮助企业分析症状、找到原因、开出药方、辅导康复。
企业管理咨询师和医生看病的第一步是相同的，就是“管理诊断”、“望闻问切”。不了解“病人”的真实情况，不可能开出靠谱的“药方”。企业管理咨询师的水平也体现在能否能通过管理诊断，形成对企业的深刻理解和洞察。
实际上，企业管理团队，尤其是企业高层和各职能部门负责人，也天然拥有做好“企业医生”的职责。企业高层需要带领企业越做越好，首先就必须具备管理诊断的能力。各职能部门负责人就是企业参谋，天然具备研究问题、找到原因、给出改进意见的职责。
那么，如何做好管理诊断呢？首先，需要解决基本思维问题。
02
“推式思维” or “拉式思维”？
在面对一个具体问题时，通常有两种不同的解决思维方式：推式思维和拉式思维。
“推式思维”和“拉式思维”的表述，其实是借鉴了精益管理的思想。
所谓“推式思维”，就是依靠以往的经验来寻求问题的解决方案。当面对问题时，立刻开始在大脑中检索，我有什么样的经验可以调用来处理这个问题。经验是人最容易调动、使用效率最高的知识，这是人的本能，也是非常必要的方式，正是因为对经验的高效率使用，大大提高了我们应对问题的效率。否则，我们无法面对日常生活中大大小小、层出不穷的问题。
但是作为企业管理咨询师，或者企业中高层管理者，仅靠这种思维方式是绝对不够的。道理很简单，每个企业都充满个性，企业的每个问题也往往都面临着个性化的场景，对企业“个性”和具体问题“场景”的把握，才是解决问题的关键所在。所以，仅凭经验是不足以应对所有问题的。
我们认为，管理诊断更应该采用“拉式思维”，也就是先放下知识、经验和成见，从问题和事实出发，回归基本逻辑去寻求解决方案。这是个什么样问题？这个问题有什么样特点？为什么会存在这个问题？这个问题涉及到哪些人？他们是什么样的观点？问题解决的难点、关键点又在哪？如何入手解决？能解决到哪种程度？这样的方法和直接调用已有经验来解决问题截然不同，虽然后者往往显得更加“迅捷”、更加“高效”。
当然，这并不是说我们所积累知识和经验不重要，关键在于如何调动和使用。当我们习惯于用“拉式思维”去面对问题时，以往储存的知识和经验自然发挥作用，并成为解决方案的有效组成部分。
03
“大胆假设” and “小心求证”
所谓“管理诊断”，“诊”即发现问题、了解问题，“断”即给出问题的解决思路。那么，如何才能明确企业管理中的“真问题”？
我们观察到，在实际的管理诊断中，一些管理咨询师运用各种方式，包括人员访谈、问卷调查、数据分析，文件研究等方式收集各种各样的信息和数据，试图通过归纳总结，得出明确的结论。这种做法，看似严谨，但实际上往往只能形成碎片信息的归纳总结，并不一定能够捕捉到隐藏在这些现象背后的根本原因。
我们认为，面对企业问题，首先需要“大胆假设”，先完成逻辑假设，把问题进行拆解。也就是前面“拉式思维”提到的，先把问题分析清楚：这是个什么问题？它涉及到哪些方面？为什么会有这种问题？该如何解决？
实际上，我们对于整个世界的所有认知，乃至现有的所有科学理论其实都是假设，它们接近真理，但并不是绝对的真理。“假设”是我们在信息不完整的情况下所做的一种猜想，让我们对事物的认知有了一个起点。但假设并不是“绝对真理”。特别是在企业管理领域，有的咨询师，尤其是不参与企业管理实践、对现实场景缺乏认知的咨询师，会把这些假设当作事实，这在企业管理领域，是很危险的事情。
我们所看到的几乎所有企业管理理论，从诞生那天起完全来自于实践总结。当然，有些所谓的管理理论，来自于某些专家的想象，是否经得起实践检验还在两可之间。企业管理实践，可谓“水无常形”，因为社会、政治、经济、技术在不断进行着调整和变化，生存和发展才是永恒的主题。所以，企业管理理论往往都是落后于实践的。
那么，管理理论的价值在于，给出大致的方向，让我们不至于毫无方向，提升我们解决问题时“大胆假设”的质量而已。
因此，“大胆假设”之后，就要进行“小心求证”，寻找事实和证据去验证这个假设，对其进行证明或证伪。这就需要对所收集到的信息、数据进行分析，这些信息和数据可能来源于企业财务报表、运营过程统计或原始台账、关键人员的访谈沟通、问卷调研结果等等。
但是，在分析的过程中，许多人往往会陷入一个误区：分不清什么是“现象”，什么是“事实”，更理不清“现象”与“事实”间的关系。
比如，企业中的人员在管理访谈中所透露出来的情绪和态度，是现象还是事实？这些都只是现象而已，并不等于事实。此时，我们需要进一步思考，这些现象透露出什么问题？给我们提供了哪些值得进一步研究分析的线索？顺着这些线索，往下探寻，我们一直追问下去，直到搞清楚所有问题，找到隐藏着现象之后的事实。确立了事实之后，就需要分析和挖掘其背后的原因，从而得出我们对于问题的完整结论。只有找到真正的“原因”，才有望解决问题。
这个逻辑思考过程，就是“小心求证”的过程，可以总结为下图：
按照这个逻辑线条，就有了一个合理的框架来进行管理问题的诊断，得出更可靠的企业管理诊断结果。
04
管理问题的归因逻辑
管理诊断最考验功力的地方，是找到事实之后的归因。在这里，我们给出了我们关于管理问题的归因方法。当然，这个方法本身在使用中也需要进行“小心求证”，不断完善。
所谓管理问题的归因方法，是我们在分析一个企业的经营管理问题时所依据的基本归因逻辑。大致可以用下图来呈现：
首先是外部，从两个关键点入手分析。第一，商业定位，也即企业主攻方向、战略破局点的选择和定位是否清晰、是否合理。第二，商业模式，也即企业与主要利益相关者（客户、供应商、周边环境、金融机构、政府机构等）之间的交易结构和共生关系是否有问题。
接下来是内部管理的分析：第一，业务流程效率如何，是否存在明显问题？保证以客户为中心的端到端的流程真正建立起来，是流程建设的基本要求。第二，关键支撑点能否撑得住这个流程。如果企业设计好了流程，但根本撑不起来这个流程，流程没有办法高效率地跑起来，流程设计的意义就不大，变成了纸上谈兵。
再往业务流程的下一层进行层层递进的分析，流程就包含了“过程”（包括工作流、信流和物料流）和“工作标准”（包括成果标准、操作规范、时间标准、责任人及配置等）。关键支撑点则包含了“组织体系”、“技术/设施”和“人才队伍”。其中每个要项，还包括了更多的内容，还需要再往下剖析。
需要特别注意的是，完成归因之后，我们往往会发现，不同“原因”的解决难度是不同的。有相对容易解决的，有高难度的，也有基本无解的。
比如，业务流程设计中的“工作标准”部分，相对来说是容易解决的，一般通过定制度、定规范、定标准就可以解决。但是，要让流程运转起来，达到预期效果，各项支撑性的能力建设就要跟上来，那就不是依靠出文件就能解决的，而是需要花时间、花功夫一点一点完成。比如华为当初从IBM引入研发IPD流程，据说前前后后花了六亿人民币的咨询费才建起来。为什么这么贵？因为需要花大量的时间精力让它运转起来，需要花费好几年的努力。
而实际上，这些问题还只是属于中等难度，只要愿意投入改善，就能做得更好。有些问题解决起来难度更高。比如企业文化建设，如何真正改变一个组织中成员的认知、情感、态度、行为。这不仅仅需要花时间、花精力，而且需要企业家真的具备领袖风范，能够为组织指明方向、确定原则，还需要各级管理者从上到下，严格自律，一层做给一层看，建立强有力的信任基础，否则就只能是口号而已。此外，有些问题在有些企业基本上可以算是“无解”的问题，就包括领导风格、员工素质等等，短期内很难有大的起色和改变。
所以，对于企业管理咨询师，或者企业中高层管理者而言，在面对企业管理问题时，就需要有一个判断，什么问题能解决、什么问题不能解决，哪些问题可以尽快解决、哪些问题需要花比较长的时间，从而对管理改进工作做出更加合理的规划，提高管理改进的成功率。
05
写在最后
以上我们分享了管理诊断中的三个关键重点，总结一下：
我们在面对问题时，通常有两种思维：推式思维和拉式思维。我们推荐使用拉式思维，从问题出发、以问题为导向来寻找解决方案。这样才能不局囿于已有的知识和经验，更有针对性、独创性地解决问题。
面对企业管理问题，迷信原有经验和管理理论是件危险的事。这些经验和知识也许可以帮助我们更好地做出“假设”，从而提高我们的工作效率。但在“大胆假设”之后，必须要“小心求证”。也就是说，先完成企业问题逻辑假设后，从现象出发，经由线索、事实、原因的逐步分析，最后得出结论，对假设完成验证。
企业管理问题的归因能力是需要不断训练和提升的。企业管理问题归因分析，包括外部、内部两方面，需要逐层拆解，逐一确认。同时，不同问题的解决难度是不同的，要想取得较好的管理改进效果，就需要明确工作重点，理清工作节奏。
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