文/吴建国 深圳市基业长青咨询服务有限公司 首席顾问
【导言】：不确定时代，任何业务都很难生生不息。企业要想跨越周期生存下去，只有靠组织力。华为在锻造组织力上的宝贵经验，是中国企业应该共同拥有的财富。
索尼社长吉田宪一郎访问华为的时候，询问任正非的企业哲学是什么？任正非谈了他30多年来的二点感悟：第一点是要有方向感，包括客户需求的方向感，未来技术创新的方向感。第二，组织要充满活力，就是要敢于在内部组织与人员中迭代更新。
以上二点用一个公式来表达就是：业务能力╳组织能力=企业成功。业务能力，简单说就是选择做什么事，以及用什么方法把事给做成。但是，事都是人做的，选择什么样的人，以及如何把这帮人组织起来做成事，这就是组织能力。
这二项能力哪个更重要呢？你或许会说，既然是乘法，必须都重要。如果非要选其中一项的话，从长期看组织能力更加重要。道理不难理解，绝大多数企业，选择的赛道OK、目标和方向也大致OK，否则投资人就不乐意了，你也不会把自己的钱扔到坑里去。但当老大带着大伙朝着目标前进的时候，发现要么目标的达成率很低，要么只见规模不见效益，赚钱能力不行。这说明你的队伍干活水平出现了问题，组织力严重滞后于业务力了。也就是吉姆·柯林斯在《基业长青》和《卓越基因》里面讲的成就卓越的第一条原则：先人后事。
观察下来，组织力弱主要有四种表现。
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第一种表现就是“铁路警察各管一段”，无法形成合力。
老大很清楚，创业靠个人或者少数几个人就行了，但要想实现商业模式的规模化复制，必须靠组织、靠团队。统计显示，超过150人的企业，少数几个人的力量就不足以支撑企业的发展，必须把权力下放给各个功能中心/部门。这个时候，多个团队的领导是否同心？也就是价值观是否一致；是否协力？也就是能不能配合作战，就变得极其重要。但要做到同心协力太难，三个和尚没水吃，讲的就是这个道理。
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第二种表现就是天天忙着做事情，在选人用人方面的投入严重不足。
第二种表现就是天天忙着做事情，在选人用人方面的投入严重不足。老大都知道，选错了人，则事与愿违；选对了人，才能事在人为。但是扪心自问，老大和管理层抓战略、抓运营、抓资本都很来劲，但花在选人配人上的时间精力究竟有多少呢？是否总有一些不合适的人，依然占据着公司的关键重要岗位？
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第三种表现就是忽略队伍的成长。
无论你引入了多少高手，都需要融入组织创造价值；无论现有的人才多么优秀，在一个变化的环境中，都需要加速成长，否则很快就会落伍。你也可以再问问自己：你的核心团队进步速度快吗？管理者花了多少心思精力在自己团队的成长上面？天天喊要“良将如潮、良才如云”，是否就只是说说而已，堪当大任的依然捉襟见肘。
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第四种表现就是除了分钱之外，基本不会用其他的激励手段。
第四种表现就是除了分钱之外，基本不会用其他的激励手段。做老板会分钱的确很重要，但很多人迷信“有钱能使鬼推磨”，那就出大问题了。没错，鬼能给你推磨，但别人给钱多就给别人推磨去了。况且，鬼一旦钱多了之后，也就是不想继续推磨了，躺平挣钱更舒服些。
我们基业长青公司经过对华为的长期研究和数百家企业的咨询实践，提炼出卓越组织力的“1+3”模型。
【基业长青】卓越组织力 1+3 模型
中心位置的是企业文化和领导力。企业文化是一个组织的灵魂，也就是任正非的那句话：资源终会枯竭，唯文化生生不息。而中高层团队的领导力，是组织力升级的发动机。组织力的进化，需要既认同公司文化，又胜任岗位要求的管理团队来引领。
组织架构和运作模式，是业务活动的载体。组织架构，决定了业务决策的质量和效率；而运作模式，决定了业务执行的质量和效率。
人才能力主要体现在二个方面，一个就是人才密度，也就是现有人才的岗位胜任率。另外一个就是人才厚度，也就是“备胎”的接续能力，重要岗位不会出现“青黄不接”。
人才动力也是体现在二个主要方面，一个就是目标管理，大伙都知道力量该往什么方向去使，而不是低效工作、做无用功甚至做负功。另外一个就是人才动力，大伙主动的去用心用力，而不仅仅是一帮被动执行任务的打工仔。
下表是卓越组织在组织力八个方面的典型表现，大伙可以对照这套标准做个简单的自我体检，看看自己企业与标杆企业在组织力上的差距究竟在哪里？
【基业长青】组织力自检表
如果你的评价得分能够达到这个标准的八成以上，那么恭喜你，已经达到了优秀的标准，请继续向卓越前进。如果你的综合评价能够达到标准的六成也就是及格线，虽然差距较大，但找准软肋重点发力的话，2-3年内有可能达到优良水平。如果你的综合评价距离以上标准相差很远的话，则你的企业组织力就属于低水平，严重制约业务的健康发展。你需要加大投入快速提升，否则的话，未来1-2年将面临巨大的生存风险。
未来几年，注定是中国企业的艰难时期，无论是求生存还是谋发展，不解决组织力升级的问题，企业将寸步难行。华为大难不死、坚韧生存的背后，靠的是强大的组织力。
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