《组织能力的杨三角》是一本关于制定战略、提升组织能力的书。作者杨国安，是世界华人管理大师、腾讯高级管理顾问。杨教授基于多年研究、咨询、实战经验，在书中结合中外企业的案例，从战略、组织和人才管理等多个角度，深入阐述了企业应如何打造组织能力，取得可持续成功。
每个成功企业的背后都有迹可循，解开了密码，通往成功的大门就更近一步。企业持续成功的方程式：企业持续成功 = 战略 × 组织能力
正确的战略以及合适的组织能力构成了企业的持续成功。战略和组织能力是相乘关系，二缺其一，企业将注定无法成功。
创新变革时代，给高管的3个建议：
①洞察时势：盯着一些带来重大变化的源头：P（政治变革）E（经济环境）S（社会变化）T（技术变化）+ CC（客户端、竞争形态）；
②心态开放，积极拥抱；
③从未来想现在。
企业的经营环境始终在不断变化，企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。
· 做好战略规划的四个环节：
①洞察外在重要趋势；
②寻找高获利、高成长空间；
③确定执行力好这些战略，所需要的组织能力；
④挑选工具，打造组织能力。
有一句我个人非常喜欢的话送给大家：
战略不是研究我们未来要做什么，而是研究我们今天做什么才有未来。（德鲁克）
打造合适的组织能力，关键在于企业最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。如果缺乏正确的战略或与之匹配的组织能力，企业只能如昙花一般，虽然拥有开放时灿烂，确难以持久。
· 组织能力解读
组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
· 组织能力具备以下特点
独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性；为客户创造价值；超越竞争对手。
· 组织能力的构成
组织能力（即杨三角的构成）包含了三个方面，分别是：员工能力、员工思维、员工治理。
组织能力杨三角框架
虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。此外，战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。可以说企业持续成功更大的瓶颈是组织能力，原因有三个：
· 难度更大
战略方向：调整计划
组织能力：调整人
· 时间更长
战略方向：三个月、六个月，新战略即可出炉
组织能力：数以年计才能见效
· 人数更多
战略方向：核心高管参与
组织能力：所有员工参与
· 员工能力-会不会
如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题：
①要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？
②公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？
③如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?
· 员工思维模式-愿不愿意
员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括：
①什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？
②如何建立和落实这些思维模式和价值观？
· 员工治理方式-容不容许
员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：
①如何设计支持公司战略的组织架构？
②如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？
③公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
④如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
看完本篇文章，相信你会找到答案。
员工能力、员工思维模式和员工治理方式这3个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则：
· 平衡（balance），就是3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；
· 匹配（alignment），就是3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
最后，需要记住，组织能力无定型，客户不一样，战略不一样，所以不同公司具体的组织能力设置也不一样。
· 打造组织能力三步曲
第一步：确认你所需要的组织能力；
第二步：从员工能力、员工思维、员工治理，打造所需组织能力；
第三步：根据现状，找到差距，诊断和开药。
· 打造组织能力的实用工具
· 如何提升员工能力--5B模型
员工能力审核：专业能力+核心员工能力
①招聘（Buy）：从外呼招聘合适的人才
②培养（Build）：从内部培养现有人才
③保留（Bind）：保留关键人才
④淘汰（Bounce）：淘汰不胜任的人才
⑤借才（Borrow）：借用外部人才
下文将做详细解读。
· 如何提升员工意愿
3个抓手：①高管的言行；②使命，愿景，价值观；③升官发财。
延伸一个问题，企业为什么要打造使命、愿景、价值观？
a.能吸引一批志同道合的人才；
b.对人才保留有帮助；
c.保持业务方向的清晰；
d.得到利益相关体的认同。
那么，企业如何打造使命、愿景、价值观
a.高管的言行；
b.公司的业务决策；
c.管理工具的配套。
· 如何强化员工治理
3个抓手：①重新调整组织架构；②打造信息系统；③流程再造。
①标准(Standard）——我们需要什么样的人才？（专业能力、核心员工能力、未来潜力）
②寻找（Sourcing）——通过什么渠道找到合适人才？（多用主动渠道，少用被动渠道）
③筛选（Screening）——如何辨别候选人是否具备所需能力？「①选择三个或以上工具：结构性面谈、心里测试、背景调查等(工具多元化）；②选择合适的面试官：对面试感兴趣、专业能力高、挑选培训（面试官能力强）；③严格的招聘过程：设置多环节面试，确保找对人（多环节面试流程）」
④巩固（Securing）——如何确保人才接受聘任？（有竞争力的薪酬；感情投资；突出公司卖点）
“公司想要持续健康发展，人才发展的速度要大于或等于业务发展的速度。”
· 公司培养人才三种方法：①赶鸭子上架；②项目式；③储备式（最标准的培养方式）：
关于储备式人才培养，不得不提到通用集团。通用培养了很多高管，500强企业中的17个高管都来自通用，其他企业来自通用的高管更是很多。杰克韦尔奇本身很重视人才培养，他认为自己就是要培养将军，只有培养了足够多足够好的将军，将军才可以带领军队去前线打仗。
· 企业培养人才的关键因素
首要因素是高管的重视，其次是结构性的人才培养，第三是实践锻炼做中学，第四是选对人、有清晰的人才标准和选拔流程。
这就是我们要强调的的GE人才培养方法，即人才培养的“小房子”：
高管的重视 ，参与与推动（屋顶）
结构性的人才培养体系（20%）
实践锻炼，做中学（80%）
清晰的选才标准与流程（屋底）
· 如何保留员工
· 为什么要淘汰员工：薪酬成本；业务发展的机会成本；文化成本
· 为什么逃避淘汰员工：没有勇气；不知道；有感情包袱；没有备胎
· 如何淘汰员工：避免简单粗暴，建立在公平透明的基础上
打造组织能力最关键的三群人：
· CEO（50%）：①CEO自己重视；②要求其他业务主管重视；③CEO要坚持
· HR（20%-25%）：①工具设计：围绕组织能力；②转移工作重点：个体—整体；③清楚谁是客户：内部客户、外部客户
· 直线主管（25%-30%）：①定位：人才发展是其责任之一；②平衡小我和大我；③时间精力的分配：80%短期；20%长期
附录 常用组织能力字典
这里列举了一些公司常用的组织能力供大家参考：
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