精亦诚刘欣
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最近,有一位公司管理者的问话,让我感触颇深,他问我:“刘老师,我们公司员工的工作状态不行,不论我如何激励、如何调动,好不了几天,又打回原形,总是没啥效果。员工状态上不来,导致很多工作都不尽人意,这个问题很头疼,有没有什么好方法能解决?”
我之所以感触颇深,是因为在多年咨询过程中,这样问我的管理者不在少数,而且绝大多数的出发点,基本都是能否有一个妙招,让员工发生改变,士气从低到高,工作状态从应付变为饱满。
在问有什么妙招之前,更有效的方式是先问问“为什么”,也就是员工为什么会这样?
如果抛开经营不利和个人原因,员工的工作状态,主要取决于什么?
从我的观察来看,员工的工作状态,主要取决于管理者。
再追问一句,取决于管理者的什么?
两点,管理者的状态和管理者的方法。
我们逐个来看。
—1—
你的状态决定Ta的状态
我认识一位广西老板,他在25年前创业,至今公司规模近10亿,员工近千人,虽不能说是功成名就,但在大众眼里绝对算是成功人士。
三年前我去到他公司,他和我提出的需求可以概括为“两个提高”:提高整体管理水平、提高员工工作状态。
我不敢贸然承诺,按照惯例还是得先做调研访谈。调研之后,我发现这活儿没法接,就婉拒了。
最主要的原因,不在于员工,里面的员工都是经验很丰富的,主要在于高层管理者。
从老板开始,老板任公司总裁,但是一年12个月里有5个月在国外度假,不算春节(注意,我说的是度假,不是考察)。其他几个副总,营销、研发、制造各管一块,彼此相安无事,非常和谐。
老板不在的那5个月里,几个高管晚来早走是常态,在办公室经常找不到人,一问就说是出去了,出去干什么了,没人知道。碰到问题,简单的就处理一下,棘手的就先放一放。
如果老板回来了,大家都紧张一点,上下班也变得准时,那些没解决的棘手问题,就看老板想怎么解决了,反正大家认为自己能做的都做了,着急也没用。里面有几个工作自觉积极的员工,反而会被其他人“好心相劝”,不得不放慢节奏。
我和一起调研的同事聊天,说真是“选择大于努力”啊!没想到在很多行业越来越卷的时候,还会有这样的公司优哉游哉地活着。
但是,如果老板经常是度假的状态,高管难免就会安于现状,下面的员工自然也就是应付和懈怠的状态。
老板自己没有足够的投入和付出,怎么可能要求高管团队做到?高层管理者不准时,也不加班,员工怎么可能会状态饱满、积极主动?
正是因为看到这位老板,一不会完全抽身而采取职业经理人方式,二不会改变自己的工作方式和习惯,我才在调研之后婉拒了这个行业的“幸运儿”(之所以加引号,因为后来的疫情导致行业竞争瞬间加剧,他们无法再维持幸运了)。
我当时和老板访谈,听他眉飞色舞地讲国外度假时的奇闻轶事,脑海中总会浮现出一个历史人物:明朝最爱玩的皇帝——明武宗朱厚照。朱厚照智商过人,但是国家大事不想管,每天只想变着花样玩,结果出现刘瑾、钱宁等“会玩”的奸臣当道。
上之所好,下必甚焉。
员工的状态,首先取决于管理者的状态。
12月7日很多新闻报道说,朱晓彤将接任马斯克,成为特斯拉新任CEO。
且不说是否被证实,但朱晓彤是彻头彻尾的“马斯克信徒”肯定是真实的。
马斯克曾经为了解决特斯拉生产交付难题,亲自睡在工厂里监工;而朱晓彤也曾为了解决产能恢复问题,在上海超级工厂里睡了两个月;上海超级工厂的员工们,则可以在凌晨三点开工。
我们总说,榜样的力量是无穷的。
在企业里,我觉得应该再加一句,管理者是员工最大的榜样。
—2—
你的方法决定Ta的表现
如果你是一个管理者,相信你一定碰到过这种情况:自己累死累活,榜样是做得足够了,可是回头一看,有些下属只是在充当“群演”,有些下属甚至还无所事事。
你差点一口老血喷在屏幕上,不是说“管理者是员工最大的榜样”吗?不是说“榜样的力量是无穷的”吗?怎么到自己身上,管理者这个榜样的力量,却变成无用的呢?
方法不对,努力白费。
我早些年就犯过一个类似的错误。
当时,招了一个新人进来,入职第一天,我安排他和各部门对接的人见面,然后和他说:“你先看一下公司的各项制度和文件,熟悉熟悉之前的资料,熟悉了之后,就可以正式开展工作了。”说完后,我就去忙自己的工作了。
可是,过了快半个月,我发现他还在看资料,并没有正式开展工作。我有些奇怪,公司没有多少制度文件,和他工作有关的资料,看得再慢一个星期也够了。
我就问他:“你进来快半个月了,我看有些文件,你都看过几遍了,怎么还在看资料呢?”
他回答说:“领导,我这几天也很困惑,我不知道除了看资料以外,还应该做什么。”
我一下子反应过来,是自己犯了一个惯性错误。
因为之前进来的两个新人,在看了几天资料后,都会主动过来问我接下来要做什么,我就习惯性地以为,他也会这样。
我在忙碌中等待他来找我,他在迷茫中等待我的下一步指示。
我想起很久以前参加过一个培训课程,叫做“情境管理”,如下图。
接下来,我尽可能用最简洁的文字,来说清楚“情境管理”是怎么回事,各位对照着图来看,也就很容易理解了。
按照能力和意愿的高低,将员工分成四类:R1热心的新手、R2憧憬幻灭者、R3谨慎能干的执行者、R4独立自主的完成者。
对待意愿高、能力低的R1,应采取S1的方法,即“我决定”,而不是让Ta决定,因为热心的新手能力还不具备,你既要带着做,决定还要自己做。
对待意愿下降、能力不足的R2,应采取S2的方法,即“我们讨论,我决定”,让Ta多参与讨论是为了提升意愿,但由于其能力还不够,所以决定还得自己做。
对待意愿低、能力高的R3,应采取S3的方法,即“我们讨论,Ta决定”,让Ta参与讨论的目的和上面一样,是为了提升意愿,而因为Ta能力强,要多让Ta做决定,让Ta从谨慎变得大胆。
对待意愿和能力都高的R4,最简单,采取S4的方法,即“Ta决定”,这种能力意愿双高的员工是管理者求之不得的,要给与充分的授权。
这种“情境管理”的方法,用R1-4、S1-4来表述有点绕,我通常用一句话来说明——“Ta是直钉你用锤子,Ta是螺钉你用改锥”,当然,用成语“因材施教”只有四个字,更简洁。
这种方法说起来并不难,但实际中管理者却经常犯错误。
因为据调查,70%左右的管理者只会用一种方式来管理员工,能用3种以上方式的管理者,不超过1%。
实际上,70%管理者所用的那一种方式,也就是管理者自己最熟悉的方式,但却不一定是最适合的方式。
这种错误,不是工具方法缺乏的问题,不是“手上只有锤子,看什么都是钉子”的问题,而是思维意识固化的问题,是管理者在下意识状态下,就把自己当成了锤子,面对不论什么类型的员工都不自觉地要上去敲几下的问题,然而员工是多样化的,有的员工要用拧的,有的员工要用撬的。
方法用得不对,员工状态肯定不对。
在实际工作中,“情境管理”的4种分类,对我们是不错的提醒,不过也还是比较粗糙的。
比如我前面提到的3个新人,都属于热心的新手,但是前两个就主动一些,后一个就没那么主动,我就应该及时改变自己的做法,否则就会导致员工不同的工作状态。
那么,有没有更完善一些的方法,可以适应更多的员工?
还真有,那就是员工成长飞轮。
—3—
员工成长飞轮
员工成长飞轮,是以工作舞台为起点,以成长为核心,通过促使员工不断成长,从而保持员工良好工作状态的系统管理方法。
如下图所示,员工成长飞轮主要包含5个要素:工作舞台、任务要求、定期检查、必要帮助、适时激励。
我们分别来说。
1. 工作舞台
工作舞台,是管理者所确定的员工工作职责和范围边界。
说白一点,是对员工的角色分工。
员工处在适合的舞台上,担任适合的角色,就能更好地发挥。
这里要考验的是,管理者能否把正确的人放在正确的位置上,能否发挥员工长处,能否做到人岗匹配。
不要出现让牛上树、让猴耕地,还批评牛和猴能力不足的错误。
2. 任务要求
明确了工作舞台,定位了角色分工,也不能任由员工自由表演,还要给出清晰的任务要求。
这里就伴随着工作计划管理,管理者给到员工的月计划、周计划,甚至日计划是否具体可执行,每一项任务的完成标准和进度安排,是否和员工逐一确认。
这个步骤,要做到让员工手里有活、心里有底。
3. 定期检查
管理者最容易犯的错误,就是只布置任务,不检查过程,有时还美其名曰“请给我结果”。
墨菲定律说,“凡是有可能出错的事情,就总是会出错。”
没有定期的检查,员工的很多工作就很可能出问题。
如果等到出问题的时候,再来秋后算账,不仅于事无补,而且员工状态下滑也是必然了。
PDCA循环中,也非常强调检查的重要性。
有了检查,不仅可以及时纠错,而且也能让员工时刻打醒精神。
4. 必要帮助
不论是检查时发现了问题,还是员工主动求助,管理者都责无旁贷地要给员工提供帮助。
一方面为员工提供资源、扫除障碍,另一方面及时避免员工的畏难心理,让工作得以推动,让员工得以成长。
5. 适时激励
激励既包括物质上的,也包括精神上的。物质上的激励,体现为承诺的兑现。
之所以提出“适时”的说法,更多是针对精神上的,是对员工行为的肯定和认可。
多鼓励、多表扬、多称赞,并不需要花很多钱,这是成本最低的激发员工状态的做法,但很多管理者连这些都舍不得,似乎不严厉不足以体现管理者的威信一般。
适时激励做得好,员工还是那个员工,但是精神面貌可能会完全不一样。
只要管理者肯下功夫,逐步做好这5个要素,我们相信大部分员工都会有所成长。
对于表现优异的员工,我们要给与他们更大的舞台,承担更大的任务,进行更多的授权 (也即更少的检查,但不是不检查),再根据他们的表现,提供更好的帮助和更大幅度的激励。
如此循环往复,飞轮不断旋转,员工持续成长,团队不断壮大,组织持续强化。
员工与公司,会呈现出双赢的局面,这时候员工的工作状态,已经不会再是头疼的问题了,如何保持公司与员工的持续成长,成为更关键的问题。
最后的话:
员工入职,有可能会冲着一家公司的整体印象而来。
但员工离职,更多则是因为Ta的直接上级管理者。
管理者对员工状态的影响,是从入职到离职的全过程。
所以,员工工作状态主要取决于管理者,取决于管理者自身的状态与方法。
其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。这是管理者自身状态的影响。
懂得不同情境下、面对不同员工,采用不同的方法,是管理者脱离那70%的有效做法。
懂得打造员工成长飞轮,则是管理者对员工管理进行全面升级的系统化打法。
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