如何基于战略制定出符合企业的人才发展策略是每个企业CEO和HRD共同思考的问题。
本人通过多年的摸索，总结了五大战略出发点，通过战略出发点设计不同的企业人力资源发展策略；
本文用历史的故事和战争的语言给大家分析；
1 抢夺阵地，占领高地；
2 攻城略地，收复山河；
3 打造组织，精兵强将；
4 业务萎缩，战略转型；
5 降本增效，养精蓄锐；
这五大战略完全是企业在不同阶段下制定企业真正的发展方向，CEO和HRD需要共同发现我们企业现在到底属于哪个战略出发点？
如果这个问题想不清楚，HRD构建的体系或者制定的发展策略会偏离真正的战略，导致功亏一篑，看似忙碌了一年，实则没有效果，一旦丧失时机，天时不在，机会不在，市场也就丢了。
说明为了一个市场，一个机会，企业可能需要杀敌一千，自损八百，也要拿下市场，否则就会失去先机，公司所有的资源都应该往需要占领的市场去倾斜，比如16年的共享单车风口，17年的人工智能风口，18年开始的短视频风口，一旦输了，风口不在。
在制定策略时分为6个维度：
1 战略原则：一切以速度为原则；
速度快才能抢得先机，磨磨蹭蹭，考虑这个考虑那个必然完蛋。要有不惜一切代价、视死如归的状态。
2 招聘策略：粗招挖人建团队，重点关注骄兵悍将;
既然一切以速度为主，那就没有时间给你耗，加快速度挖人、招人、快速组建团队，不用在意过多的招聘的流程，招聘的风险，不拘小节。错了就错了，先要有人去抢市场，重点在挖、不是在挑。
3 绩效策略：钱上正向激励、激发；管理上严格追过程，盯进度；
此阶段就是重赏之下必有勇夫的阶段，如果还在想着怎么克扣，大家都没有信心、没有激情做事，怎么抢市场。要有人冲杀就要有冲杀的方案。进度盯紧，不能有拖延，大家都在抢占市场，你拖延就是给对手机会。不要在意一点点激励的费用。比起你丢失的市场来说，激励的费用不值一提。
4 薪酬策略：高薪、高于市场平均水平
既然一切以速度为主，就需要高薪、高于市场平均水平挖人，不要因为薪资问题，浪费谈判时间，浪费招聘成本。若是看中的人就必定拿下，舍不得孩子套不到狼。勇夫需要重赏。武将可以不惜死，但抚恤金都不给，没人卖命。想想燕太子丹怎么招到的乐毅，千金买马头，换来一个连下70城的名将乐毅，收复的城池和区区一个马头的几百两黄金相比，不值一提。
5 战法策略：不讲究统一方法、先看结果再说统一方法，一切围绕是否拿下阵地为导向
利用目标管理。不管黑猫白猫抓到老鼠就是好猫，你只需要告诉他每天抓多少只老鼠，至于怎么抓，看他本事。你可以教，但不要限制人家的方法。这个阶段不适合统一战法。
6 培养策略：快进快出，绝不拖延，不做长线培养，以战养战；
培养需要时间，尽量以战养战，边战边培养。取消所谓的先培养再出战。前期战场，活着回来的人都是精英，“是驴子是马”战场上见分晓。（具体是否需要先培养再出战，看培养周期）
“攻城略地，收复山河”和“抢夺阵地，占领高点”还是有一定的区别，“攻城略地，收复山河”可以慢慢打，要有策略，有组织的打，打完还要考虑一下收复后怎么管理。元朝蒙古人虽然攻城略地很强大，走到哪里，横尸遍野，没有拿不下的城池，但战后不知如何管理，且管理也根本跟不上，导致即使战胜，也会随着时间的推移，失去城池。
1 战略原则: 速度优先，但不忘攻下后的管理，以长期占有为原则
在攻哪座城池、哪个市场时，依然需要资源倾向性，速度也是优先，但不是唯一。有组织、有纪律的打仗会有利于组织战斗力的打造，从而下一次攻城时已有精兵强将。
2 招聘策略：粗招挖人建团队，攻城后精招守城，特种兵精招，重点关注上进思变之人。
我这里建议是粗招建团队，但具体依然看行业本身，需要具体分析阶段，市场情况。可以在粗招上略微考虑一下招聘风险，如果有时间准备攻城略地，那么就精招。没时间准备，马上就要开战了就粗招，在战争的过程中精招。
3 绩效策略： 正负向激励都要有，绩效标准明确；
毕竟是拿市场，当然需要正向激励，严格追过程，盯进度，没有纪律的队伍不容易拿下城池。砍敌人多少头颅者，赏多少钱。砍敌方将领者赏多少钱。第一个冲上敌军城池砍旗者赏多少钱。同样负向激励也要有，临阵退缩者斩，半路逃亡者斩。
4 薪酬策略：中高薪、高于市场平均水平或持平
在薪酬策略上比第一个战略” 抢夺阵地，占领高地”可以略微低一些，保证有人可以去攻城可以胜利就可以。但也不能太低，当低于行业水平的时候增加招聘的难度，会浪费招聘的成本和时间，大战在即一切准确就绪的时候，人没到位，或者因薪资不够，临阵脱逃者数不胜数，导致局势的风向吹到了对手那边。
5 战法策略： 前期可以不统一战法，等摸索出有效战法后再统一
第一次攻城可以不用统一战法，你可能也不知道哪种方法更合适拿下市场，那就让士兵去验证，等验证完了，总结出好的战法后，可以用在第二个市场上，到第二个市场上再统一战法更好。
6 培养策略： 以战养战，人才盘点，观其本质、本性、可做长线培养
虽然也是以战养战的策略为主，但需要一些专业的HR的操作方法，人才盘点这些专业盘点人才的方法都要跟上，毕竟要攻击的城池不是只有一座，需要在过程中发现人才，培养人才、提拔人才，构建人才梯队，只有真正做到管理跟得上战争的步伐，才能把打下的江山守住。
各位思考一下，什么样的阶段需要打造组织，精兵强将？
1 准备主动打仗；
2 抵御外敌对手入侵，防止被打败；
理论上来说，每家企业都应该是先天下之忧而忧，后天下之乐而乐，生于忧患死于安乐。因此无论何时，都要为将来必有一战做准备，所以任何时候都应该要去做“打造组织，精兵强将”的事情。
1 战略原则: 一切以组织战斗力为出发点
提升组织战斗力，组织活力，组织纪律是此战略的原则，可以慢，但一定要强，要精。
2 招聘策略：精挑细选，以潜力和价值观为准
精兵首先是选拔出来的，必须要有很好的招聘策略、体系、流程、选择标准，才能把好苗子选出来。只有好苗子才能长成参天大树。苗子不好，最终都是病怏怏的，浪费你的培养成本和时间。所以对于人一定要精挑细选，决不妥协。重点要选出潜力股。
3 绩效策略： 公正公平公开、严格执行，人才盘点，构建人才梯队；
制定明确完善的绩效考核方案，统一标准，没有特殊情况，一视同仁，有赏有罚，赏罚分明，让精兵有提升的可能，让精兵有发挥的余地，让精兵有打仗的激情。
4 薪酬策略： 基薪可略微低，绩效薪资提高，优秀者薪酬年度涨幅提高。
真正有水平的人冲着总包薪资入职，不会完全冲着底薪入职，只要有好的绩效考核方案，不怕奋斗者吃亏，不怕留不住奋斗者。没有人会冲着可怜的一点点底薪跳槽。如果是因为薪资跳槽，往往是因为受到了不公平薪资的对待，能力和薪资不匹配。同样，招聘策略既然是精挑细选，当然也不用着急，优秀的人入职往往需要缘分。
5 战法策略：高度统一打法战法与思想；
统一思想、统一战法、统一纪律，既然是打造精兵强将，通常正确的战法已经成形，需要有体系化的培养和打法来打造组织战斗力，好管理。且不怕淘汰个别优秀者，不会被某个兵某个将绑架。
6 培养策略：以内培为主、外招为辅；
建立完善的培训体系，打造优秀人才继任计划。在任何时候都不会缺乏继任者，储备人才越多，组织越强大。书到用时方恨少，人到用时才觉无。
行业本身存在增长缓慢，若不转型只有等死，需要在活下去的原则下寻找新的转型机会或者业务增加点或者新的方法。
1 战略原则: 寻求新业务机会为原则
在保证老业务可以活下去，是一个基础的同时，要找出一条新路，为组织重新能有活力、为企业重新恢复业务机会奠定基础。探寻新业务机会、新思路是首要原则。
2 招聘策略：精挑细选，以破局能力为首要能力
所谓欲治兵者，必先点将。业务转型是一件很难的事情，企业高层要有魄力，同时很多企业老员工，老高层大部分都不愿意尝试新机会，一旦出错，地位不保，宁可不做为，也不能犯错。这个时候需要外部导入新鲜血液，且此人需要有破局的能力，企业内部阻碍力量强大，传统的思维，传统的方法解救不了企业，普通人不但不能破局，而且会沦为和守旧派一样的人，需要牺牲精神，找谭嗣同这样热血的变革者。
或者也可以单独拉出一个部门去尝试新业务，这个时候相当于从0-1，此将必须要有从无到有的构建能力，克服困难的能力，说白了，新业务是否能够杀出重围，就在此人身上。
所以招聘策略必须精挑细选，破局是关键，找霍去病这种，带领800士卒破军无数的人才。
3 绩效策略：老业务以负激励为主，淘汰普通者；新业务以正激励为准。
老业务本身就在萎缩，裁员基本上是必然的，这个阶段也可以找出谁是愿意和公司一起发展的人，老业务的激励变成负激励，做不好扣钱。会有怨声载道，先淘汰一部分差的人，同时要鼓励有人愿意尝试新业务，新业务需要以正向激励为准。行者上，不行者下。这个阶段对于有些员工本身就是一个机会，成则功成名就，败也虽败犹荣。
4 薪酬策略：老业务降本增效、薪酬不变，福利缩减，新业务高薪；
老业务需要降本增效，缩减开支，不是重点岗位，高薪一律不招；换人的目的是降本增效，不是提高薪资。需要在换人的过程中降低人员成本。而新业务需要增加转型成功的可能，当然要有高薪激励。
5 战法策略：鼓励创新打法、寻求新的突破
尝试新方法是一件好事，老业务新方法，也许也是一条思路，鼓励创新的打法，创新的流程，创新的思路。一个小小的流程改变可能会缩减大量的成本，甚至可以救活一条老业务线，扭亏为盈。
6 培养策略：老业务减少培训，确保优先做到降本增效；新业务增加培训确保转型成功；
培训的目的是希望有更好的产出，老业务大部分公司都是很成熟，很稳定，都是老员工，不用特地做培训，新业务才需要增设培训。
也许有人会问，这条和第四条战略出发点“业务萎缩，战略转型”有什么区别呢？从字面意思上有非常类似之处。
区别在于第四条业务萎缩是由于行业本身的原因，做起来的可能性几乎没有了，必须找出新业务增长机会。而“降本增效，养精蓄锐”的战略是基于行业本身、或者企业本身进入到一个正常、成熟的阶段，行业格局已经成型，需要等待合适的时机再次进攻的时刻。
这个时刻，淘汰当年高薪招聘为了打市场进来，业绩却一般般的员工，找出真正的精兵强将进行提拔。
1 战略原则: 一切以降本增效为出发点
养精蓄锐可以增效，淘汰不合适，绩效差、效率低的员工，招聘可以增效增业绩的新鲜血液；取消不必要的成本。
2 招聘策略：精挑细选，优选稳定且任劳任怨
同样是精挑细选，但降本增效的选才策略是优选稳定任劳任怨的人才。只有稳定才能降本，天天换人，招聘成本很高，降不下来。不稳定的即使再优秀也不要。
3 绩效策略：激励为主、清理普通绩效人员，将客户、工作内容合并到优秀员工身上。
要学会以一敌百，部分行业人员的工资占据了大量的成本，这类行业可以把工作内容合并到1个人身上，给1.5倍的薪资干2个人的活可以节约出0.5个人的薪资。大家都开心，有句话说的，如果给加班费，员工可以加到你破产，虽然是玩笑话，但不无道理。
4 薪酬策略：控制成本、低薪高绩效
这里的低薪不是指降薪，而是利用绩效的方式，给员工更多的钱，但需要提高效率和产出，减少人员，从而达到降本增效的目的。把混日子的员工赶走，把优秀的员工提拔出来，让他承担更多，同时赚的更多。
比如，原先一个销售一个人覆盖100位老客户，现在裁员1位销售，把裁掉的这位销售的80位老客户让此人覆盖跟踪，难道他会不愿意吗？天上掉下了80个客户，赚得比之前多，无非就是多付出一些时间，大部分的销售都愿意。
其实大部分员工不是不愿意加班和付出，而是不愿意无效地付出和加班。假如加班1小时就可以搞定1个客户，拿到100元提成，这是一个固定的公式，我想99%的员工都会喜欢加班，睡都睡在公司。
5 战法策略：战法统一，过程追踪，严格管理
既然是养精蓄锐，这个时候不统一方法更待何时，就是要在这个时候，将员工的方法方式和思想统一起来，固定起来，拥有更高的产出。
6 培养策略：短线培养，精简模式培养；
选择性培养，不是为了培养而培养，更不把培训当福利。做方法的交流与改进、不做对业务增加和效率增加无帮助的培养。
虽然总结的战略出发点只有以上五个，但任何事情都有重叠性，因此很有可能企业真正的战略是好几条重叠在一起，或者有特殊的战略出发点存在，实际情况依然需要分析。只是需要学会如何去通过战略做出正确的HR策略。
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