在民营企业做高管十几年来,发现一个很有意思的问题:做的好的民营企业,管理层一般都是和老板没有关系的人;做的一般的民营企业,管理层基本上都是和老板沾亲带故的占大多数;很多“小老树”企业,管理层基本上都是老板的人。
管理层是一家企业发展的基石,企业的战略规划以及后期的执行、落地都需要管理层来操作,管理层能力的高与低,直接决定了企业的上限。今天我们就来讨论一下企业管理层的问题。
企业管理基层的操作层,这一个层级是企业管理层的最低级(像制造业的线长、组长或者办公室文员这类),基本上属于干活的角色,这个层级基本上每个人都有自己的特点或者生存的特长,有靠能力吃饭的、有靠溜须拍马的、有靠贿赂上司的等等。这个层级的管理者,一般都是具体的点状人才,很多的基层管理者,一辈子都是在这个职位上,很难取得大的成就,但是这个层级里面也同样有潜力无限的“潜力股”,因为基数大,所以还是会有“珍珠”。这个层级最大的缺点是:实战经验充足,理论知识欠缺;点状知识了解,板块知识缺乏。大部分企业内部提拔的管理者,基本上也就做到这个层级就到头了。
接着是企业的中层,我也称为执行层(企业主管级)。这个层级的管理者是最良莠不齐的。能力强的,可能已经可以做企业的高层,欠缺的是机会;能力差的,可能连做个组长都不够格,但是机缘巧合。这个层级的管理者,对于企业的战略规划执行和落地影响巨大。这个层级的人员,如果职业化程度比较低,企业的战略规划就比较难以实现。这个层级最大的缺点是:纵向知识深度可以,横向知识宽度堪忧;聚焦部门利益,缺乏全盘思维。前些年很多企业这个职位还有内提的,现在估计应该很少了。
最后是企业的高层,我也称为决策层。一般能做到这个职位的,都会有两把刷子。没有人可以随随便便成功,我觉得说的就是这个层级,但是这个层级也是阵亡率最高的层级。这个层级很多时候并不是单单有能力就可以生存的,这个层级更多考验的是综合能力,这个层级的管理者,不是看你擅长的板块有多少,而是看你不懂的短板究竟有多少。“木桶原理”在这个层级是绝对的理论。这个层级一般都是企业战略规划的制定者,对于需要具备的知识面的深度和广度要求非常高,同时也夹杂一些老板的喜好。这个层级的人,都需要考虑一个问题,企业利益和员工利益的平衡。这个层级最忌讳的就是:格局不够、气量不够。
基层,有才就用:这个层级需要的是才干,他的破坏力非常有限,德的层面,公司基本不用考虑;
中层,德3才7:这个层级需要考虑德的方面,但是还是以才干为主,德作为辅助指标就可以;
高层,德5才5:这个层级必须是德才兼备的人员,因为这个层级的破坏力巨大,“德不配位,必有灾殃”说的就是这个职位。
小公司之所以发展不大,基本原因就是:基层无才、中层德才不够、高层德不配位。
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