研究表明，当今高管还很重视加强后备的建设，以更好满足未来的需求，所以首席执行官们在人力资本方面会优先考虑四项战略：
● 提高高层管理团队的效率。
● 改进领导力发展项目。
● 提高一线主管和经理的效率。
● 改善绩效管理。
学习型领导可以向领导提供解决方案，帮助他们应对关键挑战，从而对人力资本战略施加影响，并提升其战略价值。
01
提高高层管理团队的效率
高层领导们发现，最常见的技能差距涉及最根本的商业营运技术，比如如何进行战略思考、领导变革、激励员工，以及如何从企业角度制定决策。当今商界动荡多变、充满不确定性，领导者是否具有这些能力，是否能够应用这些能力，是他们能否提前制定规划、适应未来的关键。优秀的铁军团队如何利用学习来缩小这些技能差距呢？优秀的铁军团队如何让高层领导参与构建这些最基本的能力呢？
在伯灵顿北方圣太菲铁路公司（BNSF），高层领导积极主动与学习和人力资源部门合作，使人才管理和领导力发展战略在组织内获得的关注度更高，更有效。例如，执行主席和首席执行官每月参加高层人才管理讨论会，了解最新战略进展，了解继任计划的最新变化，并解决因为高层领导退休而造成的迫在眉睫的领导缺口。因此，高层领导空出的位置中， 90%以上是由内部员工填补，这样铁军团队伯灵顿北方圣太菲铁路公司得以保持自己的后备力量。
再看看铁军团队领导者弗朗西丝·赫塞尔贝恩的例子，她是女童子军（Girl Scouts）的前任首席执行官，现任弗朗西斯·赫塞尔贝恩领导力学院（Frances Hesselbein Leadership Institute）的总裁兼首席执行官。
1976年7月4日，赫塞尔贝恩开始在女童子军工作，当时会员流失得很快，志愿者也很难招募。她领导女童子军，就像领导IBM或通用电气（GE）一样，经常说服各个领域的顶尖人才为她的事业贡献一份力量。她相信，女童子军需要转变，而成功转变需要高水平的学习和发展。她邀请了一些思想大家与女童子军的领导层面谈、合作，比如教育和领导先驱约翰·加德纳、领导力专家沃伦·本尼斯，以及管理大师彼得·德鲁克等。她与哈佛商学院建立了合作关系，帮助培养当地委员会首席执行官和国内员工的战略规划、财务管理、谈判和专业管理技能。
▲弗朗西斯·赫塞尔贝恩
美国领导力专家，美国西点军校领导力研究主席
因为女童子军是个特许经营组织，赫塞尔贝恩没有选择、解雇或提拔委员会领导的权力，所以她必须充分利用现有的条件，实现自己的愿景。在她任职期间，女童子军的会员人数增至225万，靠78万个人运行，其中大多数是志愿者。1998年，她被授予总统自由奖章，获奖理由是：她引领女童子军实现了转机，并增加了少数民族会员。
这样的铁军团队建立的合作模式，可以提高高层管理团队的效率，特别是对于预算和资源有限的学习型组织来说，建立合作的价值不可估量。
02
改进领导力发展项目
真正可持续的学习型组织会不断加大投入，发展组织的领导力，以满足不断变化的业务需求和技能需求。
1. 使用正确的方法
能够有效培养领导能力的方法有很多，包括：综合运用自我反思练习、360度反馈、辅导、指导、行动学习和在线学习平台，如大规模开放式在线课程，以及能够让参与者身临其境的、基于游戏的模拟仿真学习等。使用这些方法，学习型组织可以让高管和业务合作伙伴支持学习，并开始将学习文化制度化。
从项目设计的角度来看，领导力项目举行的活动通常很传统、极具仪式性，这么多年来活动变化不大。例如，许多领导力项目，特别是高层领导力项目，都要持续几天，而且都是面对面的活动，而综合性或混合式学习方法可以减少课堂时间，增加现场学习、行动学习，提高参与度。这样，领导就不再是“坐在台子上的圣人”，而是项目的推动者，可操作项目的观察者。
最后，发展领导力，还要提供适当的环境，便于人们应用学到的知识和技能。对于高质量的领导力发展项目来说，场景很重要，因为领导可能在某种情况下效率很高，但在另一种情况下效率很差。通过采取下面的行为，学习型领导可以帮助领导者提高能力：
● 确保领导将正式学习、向他人学习和体验式学习结合起来。
● 更加重视有助于提高创造力和创新的项目。
● 根据不同领导层（一线、中层、高层）的实际需求，教授适合的技能。
● 要求领导者审视自己的发展思维。
● 不再设计传统的学习活动，转而设计强大的学习之旅。
● 注重提高整个组织的整体领导能力。
● 整合网络工具，以便跟进发展计划，并在培训结束后保持沟通。
2. 聚焦合适的技能
适合一个组织的技能可能并不适合另一个组织。为了获得最佳效果，领导力发展应该聚焦：与组织的使命、愿景和文化相适应的技能；与个人和组织能力需求相适应的技能；与其领导制定的战略业务目标相适应的能力。
例如，推特（Twitter）就聚焦有助于发展的合适技能。在采访首席学习官、铁军团队领导梅丽莎·戴姆勒（她是学习和组织发展的负责人）时，梅丽莎表示，各个正式培训计划和团队培训计划都要既符合本地需求，又能在全球推广。她和团队合作开发了推特核心五技能，也就是所有管理人员都应该学习实践的五项技能——指导、分配、决定、领导和发展。
3. 让组织各个层面的员工共享领导权力、责任和技能
我们认为，共享领导权力，意味着要敢于放手，与他人分享领导任务、责任和发展机会。共享领导权力与传统的授权和委托类似，与“指挥和控制”相反。许多组织只把领导力发展机会赋予高管和有潜力的员工，因而损害了其他员工的发展。
著名的RBL集团合伙人、人力资源思想领袖大卫·乌尔里奇曾写道，当今领导力发展的主要问题是过度关注某个人的领导力发展，而对组织整体领导力发展的关注不够。当然，即便组织整体领导力得以发展，只有满足下面的条件，才能真正发挥作用：
● 领导。领导者必须愿意放弃作为专家、问题解决者、决策制定者的定位。
● 员工。并非每个人都愿意承担更多责任。优秀的候选人过去应该主动承担过新的、更大的职责，处理过模棱两可的问题，并拥有强大的解决问题及制定决策的能力。
● 组织结构和系统。一个组织如果能够促进组织整体领导力的培养，并共享领导力，说明组织能够通过流程，将领导力嵌入运营和人才管理系统。
● 工具和资源。如果没有适当的信息、工具和资源，员工就没法做好领导的准备，包括相关的发展机会，持续、可用、及时的绩效支持和反馈。
● 方向和价值。强生、谷歌、西南航空、沃尔玛等公司的管理人员有很大的自主权，但仅限于部门内部，他们制定决策时，基于清晰的界限，而且使命、愿景和价值观非常明确。
上述条件成熟的铁军团队，在培养领导力方面已经大有作为，且收益颇丰。
4. 有长远的眼光
虽然没有一种领导力发展流程能够适合所有企业，但最重要的，是要记住领导力发展是个过程，需要长期培养。
许多学习型领导仍然在苦苦挣扎，想明确确定投资发展的商业价值。首席执行官和支持者们希望能够看到数据，证明这些投资有助于提高敬业度、生产力、熟练程度、客户满意度以及销售额。然而，四分之三的组织并没有正式评估领导力发展项目的效果，也没有想着把领导力发展项目和重要的业绩或业务影响指标联系起来。有些项目会测评其有效性，但大多数报告使用课程、参与人数、培训时间等常规数据，目的也是证明培训的影响力。
学习型组织需要调整衡量标准，以长期参与企业决策。衡量、评估领导力发展的过程，可以：
● 找出提高个人和组织能力的机会。
● 向利益相关方展示项目的价值。
● 为制定未来的投资决策提供数据参考。
● 增强团队满足组织需求能力的信心。
● 帮助主管提高团队绩效。
● 缩小妨碍学习转化的差距。
● 找出有助于或不利于工作绩效的因素。
衡量领导力发展计划，可能难以立即见效，但学习型领导者要学习铁军团队——美国运通（American Express）、西门子（Siemens）、埃森哲（Accenture）和卡特彼勒（Caterpillar）等公司的做法，提高标准。除了热衷于领导力发展外，这些世界一流的企业自首席执行官以下，不断测量领导力发展与业务的联系、领导力发展的影响力，从而衡量项目是否成功。
03
提高一线主管和经理的效率
首席执行官们清楚，要想确保质量、服务、创新和业绩，一线主管和经理至关重要。沃顿商学院人力资源中心主任彼得·卡普利等学习专家认为，一线经理现在的重要性无与伦比，因为他们控制的范围更大——每个经理监督的人更多——而且，对一线员工的期望值也提高了，希望他们能够承担更多责任，更积极地回应客户的需求，交叉销售，解决问题。
为什么让一线领导掌握更好的领导技能，有助于企业发展呢？下面列出了几个原因：
●一线领导往往管理80%的员工队伍。不管是客户满意度、员工敬业度，还是生产力，不管从哪个绩效指标来看，企业成功都离不开一线领导，他们的作用极为关键。
●人才短缺。公司不断发展，高层领导大量退休，所以企业要不断加大力度，建立人才库，满足重要岗位的需求。大多数组织都没有采取措施，在一线领导和脱颖而出的领导身上投入足够的力量和资金。发现一线和中层有晋升潜力的候选人，进行系统培训，让他们承担更大的责任，培养更好的技能，有助于领导梯队建设。
● 让各级领导有能力培养积极投入的员工，最终不但会让员工个人的能力更强，更可持续，同时也会让组织的整体能力更强，更可持续。
可以采取多种方式来提高这个重要群体的效率，比如在职培训、课堂培训、个性和领导力评估、在线学习、 360度反馈、辅导和指导等。
以毕马威（KPMG）为例。毕马威是一家专业服务公司，通过指导提高了经理们的效率。毕马威实施了领导者配对激励计划，将指导融入企业文化。领导者配对激励计划将最优秀的60位经理与管理委员会成员、董事会成员以及管理合伙人进行了匹配，保证每个人都有一位导师，导师旨在向学员介绍可以利用的领导机会。这也有助于毕马威的领导层熟悉管理人员。如果没有这个计划，他们可能根本没有交集。
然而，许多组织未能提供足够的领导力发展项目。2014年《哈佛商业评论》对一线经理进行了调研，在610名受访者中，77%的人表示，一线管理人员对于组织实现战略目标极其重要，但只有12%的人表示，所在组织对一线管理人员（向他们直接汇报的都是不承担任何管理职责的员工）的投入可以满足越来越有挑战性的工作要求。
此外，针对一线经理开展的领导力发展项目往往是临时发起的，过于分散、简单。近44%的人表示，这样的培训每年最多一次，有时还不到一次。大多数人认为过程管理“基本上没有效果”。
因为对培养一线经理人的投入不够，目前这方面的工作不足，导致领导力梯队建设存在严重的问题。
04
改善绩效管理
有效的绩效管理流程是高绩效学习文化的特点。企业面临的压力越来越大，要提高执行效率，要更好地实施商业战略，要用更少的投入办更多的事，要保持竞争力，高效的绩效管理流程至关重要。然而，人们对绩效管理的传统做法越来越不满，绩效管理在职场的未来似乎也受到了质疑。例如，德勤的一项调查发现，58%的公司认为绩效管理是浪费时间。
绩效管理流程结构不完善，后果非常严重。个人绩效目标和企业的商业战略不匹配，是对时间和资源的浪费。如果不管绩效高低，员工的评级、发展机会和待遇没有差异，那么士气就会受到影响。如果评估、奖励标准不一致，就会导致生产率下降，参与度降低，消耗增加。如果绩效数据不公开或者很难看到，那么学习和发展的重点放在哪，该如何分配学习资源，这些决定可能会受到影响。
反过来说，如果绩效管理得当，绩效管理可以为员工、经理、高层领导人和公司创造各种收益。例如，如果组织能够将学习和发展与绩效管理有效整合，它们能够让：
● 员工表现优秀的可能性高出3倍。
● 人才管理整体情况优异的可能性高出55倍。
● 业绩优异的可能性高出100倍。
通过以下方式，领导者可以评估测量个人绩效并优化生产力：
● 将员工的日常工作任务与商业战略目标相结合。
● 对绩效目标进行问责。
● 跟踪个人绩效表现，以确定薪酬，并制定职业规划。
● 确立学习和技能发展的重点。
● 为年度绩效考核提供辅助材料。
帮助领导解决绩效管理问题，可以提高学习型组织的可持续性。高效的绩效管理流程可以加强业务战略目标与日常工作之间的联系。
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