一、战略洞察类:
(一)战略地图
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图的核心内容包括：
企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
(企业基本战略地图样式)
(二)商业模式画布
所谓“商业模式画布”，就是一张能将组织的商业模式展示出来的画布。商业模式画布是一种用于梳理商业模式的思维方式和工具，可以帮助我们描述商业模式、评估商业模式和改变商业模式，并以一种极其简练的、可视化的、一张纸的方式表现出来。商业画布能够帮助管理者催生创意、降低风险、精准定位目标用户、合理解决问题、正确审视现有业务和发现新业务机会等。
商业模式画布包含九大模块：客户细分CS、价值主张VP、渠道通路CH、客户关系CR、收入来源RS、关键资源KR、关键业务活动KA、关键合作伙伴KP和成本结构CS（具体如上图所示）。
这9大模块覆盖了商业的四个视角：客户、产品或服务、基础设施及财务能力。
对整个商业模式画布来讲，以“价值主张”模块为分隔线，其左侧的四个模块更重视“效率”，其右侧的四个模块更重视“价值”。
【商业模式画布九大模块介绍】
1、客户细分（Customer Segments）：我们为谁提供服务？为谁创造价值？谁是我们的重要客户？
任何一个企业或组织都会服务于一个或多个客户群体，但没有一个产品或服务可以满足全部人群的需求，产品规划中应明确到底该服务哪些细分的客户群/用户群。
2、价值主张（Value Propositions）：我们为客户提供什么样的产品或服务？一个企业的价值主张在于解决客户的问题和满足客户的需求。
3、渠道通路（Channels）：我们用什么样的渠道将价值主张（商品）传达（卖）给客户？渠道通路就是将企业的价值主张通过沟通、分发以及销售渠道传递给客户。
4、客户关系（Customer Relationships）：如何与客户建立联系，维护客户关系（让他再买）？客户关系以客户群体位单位建立和维护。
5、收入来源（Revenue Streams）：将价值主张成功提供给客户，从每个客户群体中获取现金收入。
6、核心资源（Key Resources）：为实现以上各项元素的供给和交付，我们所拥有的核心的有竞争优势的资源是什么？
7、关键业务（Key Activities）：为了达成商业模式，实现供给和交付，我们要做的关键业务是什么？
8、重要合作（Key Partnerships）：让商业模式有效运行所需要的重要供应商和合作伙伴是谁？好的商业模式需要好的联盟，帮助我们获得资源降低风险。
9、成本结构（Cost Structure）：商业模式有效运行所需的所有成本是什么？成本结构取决于经济模式中的各项元素。
二、业务理解类:
(一)狩猎模型
该模型主要研究用户需求和用户满意度，但不是衡量用户满意度的直接方法，而是通过区分用户的不同需求，来找出提高用户满意度的切入点。
1、狩猎模型核心内容：
(1)魅力属性
用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意度不会降低，但当提供此需求，用户满意度会有很大提升。
(2)期望属性
当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户满意度会降低。
(3)必备属性
当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用户满意度会大幅降低。
(4)无差异因素
无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意。
(5)反向属性
用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降。
(狩猎模型示意图)
狩猎模型认为，从事事务性工作的HR目前提供“基本需求”服务，可能不会让用户满意，一旦失败，会让用户更不满意。因此，必须加强这些事务性工作的维护及支持，不至于削弱已有的用户满意度。对于HRBP，狩猎模型提出了更多的要求，HRBP要对环境变化足够敏感，并需要更多元化的判断能力，尽量避免“反向需求”，更多地满足“期望需求”和“魅力需求”。
2、狩猎模型应用的五步骤：
(二)VRIO分析法(模型)
VRIO模型，是用来分析自身核心资源和核心能力的工具。
V：value。有价值的。这里指的是企业所拥有的资源和能力，在它遭遇外部危险或者外部机会时，能不能作出快速、有效的反应。企业要想获得竞争优势，它所拥有的资源和能力就必须要能够抓住机会，避免掉威胁。
R：Rarity，稀缺性。一个资源你有，别人没有，才能形成竞争优势。
I：inimitability，不可复制性。你拥有的核心能力和资源是不是不可复制的。如果可复制，就很容易被人学会，这种竞争优势就是短暂的。
O：Organization，组织。组织能力是发挥核心资源和能力的关键。可以说核心资源和核心能力都是死的，只有通过组织才能转化为竞争优势。
通过上述V-R-I-O的分析：只有符合有价值、稀有、难以模仿且被组织充分利用这四项指标的能力才是企业的核心能力，而且只有核心能力才能帮助企业获得持久的竞争优势。
通过VRIO框架可以确定企业内部环境对企业竞争力的影响以及处于竞争优势还是处于竞争劣势。
三、组织诊断类:
(一)五星模型
五星模型（Star Model）。是由一位美国管理顾问Jay Galbraith，在60年代开发出来的，主要用于组织设计。这个模型用比较简单的方式描述出一个组织的基本要。
在五星模型中，组织设计通常需要考虑五个方面的要素：
第一个是战略，它决定方向；
第二个是结构，它决定权力的分布；
第三个是管理过程，它与信息流有关；
第四个是激励奖惩体系，它影响着人们的动机，并强调组织的目标；
第五个是人员，与人员相关的一些政策，会影响到员工的心态和技能。
五星模型的启示点：
组织架构仅仅是组织设计的一个部分，日常组织管理实际中，既要强调组织架构图，也不能忽略管理过程以及奖惩体系等其它要素的设计。
不同的战略导向，将导出不同的组织架构。没有适用于所有公司的组织设计方案，因为它们有不同的战略需求。
五星模型要素间彼此连接，纵横交错，意味着，对于一个高效的组织来说，所有的要素都必须协调一致，协调一致的政策能够给员工传达一个清晰、明确而又一致的信息。
(二)7S模型
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
(三)六盒模型
六盒模型（The Marvin Weisbord Six-Box Model）是由美国分析师马文韦斯伯德( Marvin Weisbord )1976年开发的一个模型，用于评估组织的运作。它是一个通用模型，可以用于各种组织,主要基于组织发展领域的技术和假设。
1、六盒模型的具体内容：
使命&目标
结构&组织
关系&流程
奖励&激励
支持&工具
管理&领导
2、该模型是一种观察组织结构和组织设计的具体方式。它注重诸如规划，激励和回报，人员等支助功能，内部竞争，薪酬标准，伙伴关系，等级制度和权力下放,组织控制,问责制和绩效评估等职能。该模型还遵循组织功能的基本'系统”方法,包括众所周知的输入和'输出”等。
3、六盒模型核心内容：
(1)使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?
(2)结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?
(3)奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成?
(4)关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？
(5)支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？
(6)管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？
四、团队沟通类:
(一)乔哈里视窗
乔哈里视窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现——反馈模型”，国内管理届通常称之为沟通视窗。这个理论最初是由乔瑟夫（Joseph）和哈里（Harry）在20世纪50年代提出的。
视窗理论将人际沟通的信息比作一个窗子，它被分为4个区域：开放区、隐秘区、盲目区、未知区，人的有效沟通就是这四个区域的有机融合。
【乔哈里视窗组成】
1、开放区
是自己知道、别人也知道的信息。开放区具有相对性，有些事情对于某人来说是公开的信息，而对于另一些人可能会是隐秘的事情。
在实际工作中的人际交往中，共同的开放区越多，沟通起来也就越便利，越不易产生误会。
2、盲目区
是自己不知道、别人却可能知道的盲点。
例如性格上的弱点或者坏的习惯，你的某些处事方式，别人对你的一些感受等等。
3、隐西藏
是自己知道、别人却可能不知道的秘密。
例如你的某些经历、希望、心愿、阴谋、秘密，以及好恶等。但在有效沟通中，适度地打开隐西藏，是增加沟通成功率的一条捷径。
4、未知区
是自己和别人都不知道的信息。
未知区是尚待挖掘的黑洞，也许通过某些偶然或必然的机会，得到了别人较为深入的了解，自己对自我的认识也不断的深入，人的某些潜能就会得到较好的发挥。
【应用范围】
乔哈里视窗是被广泛使用的管理模型，用来分析以及训练个人发展的自我意识，增强信息沟通、人际关系、团队发展、组织动力以及组织间关系。
它把人的心理分成四个部分，即：公开我、背脊我、隐藏我、潜在我。
这个理论说明，当我们对说和问不同对待的时候，即说的多或问的多，就会使别人对你产生不同的印象，影响别人对你的信任度。
乔哈里视窗运用技巧
1、在公开区的运用技巧
善于交往的人、非常随和的人。这样的人容易赢得我们的信任，容易和他进行合作性的沟通。
要想使你的公开区变大，就要多说，多询问，询问别人对你的意见和反馈。多说、多问不仅是一种沟通技巧，同时也能赢得别人的信任。
2、在盲目区的运用技巧
如果一个人的盲区最大，会是一个什么样的人？是一个不拘小节、夸夸其谈的人。他有很多不足之处，别人看的见，他却看不见。
造成盲区太大的原因就是他说的太多，问的太少，他不去询问别人对他的反馈。所以在沟通中，你不仅要多说而且要多问，避免盲区过大的情况发生。
3、在隐西藏的运用技巧
如果一个人的隐西藏最大，那么关于他的信息，别人都不知道，只有他一个人知道。这是一个内心封闭的人或者说是个很神秘的人。如果与这样的人沟通，那么合作的态度就会少一些。因为他很神秘、很封闭，往往会引起我们的防范心理。
4、在未知区的运用技巧
未知区大，就是关于他的信息，他和别人都不知道。这样的人，他不问别人对自己的了解，也不主动向别人介绍自己。封闭使他失去很多机会，能够胜任的工作可能就从身边悄悄溜走了。每一个人要尽可能缩小自己的未知区，主动的通过别人了解自己，主动的告诉别人自己能够做什么。
(二)ORID焦点呈现法
焦点呈现法（Focused Conversation Method），是一种通过催化师（主持人、引导讲师）引导来开展的结构化汇谈（会议、交谈）形式。
该方法常被用作对事实进行分析和感觉某一工具和方法（O实践-客观事实、R感受-客观反射、I意义-事实分析，D行动-基于事实的下一步行动）。
(三)SPIN提问法
SPIN Selling是一种向客户提问的技巧和开发潜在客户需求的工具，包括四个环节：
状况性询问（Situation questions）；
问题性询问（Problem questions）；
暗示性询问（Implication questions）；
需求确认询问（Need-pay off questions）。
1.状况性询问（Situation questions）主要是询问事实或医生目前处方的状况，称之为状况性询问。
2.问题性询问（Problem questions）
问题性询问比状况性询问更有效，越因为这是在关心客户的问题点，关心客户的切身利益，而每个客户都会有问题。
3.暗示性询问（Implication questions）所有问题中最有力度的就是暗示性询问。
新暗示性询问就是问客户的难点、困难或不满的后果和影响，是所有SPIN问题中最有效的一种。
4.需求确认询问（Need-pay off questions）
需求确认询问实际上是将客户的注意点由产品转向价值交换，也就是让客户考虑方案和方案。
五、问题分析类:
(一)GAPS模型
GAPS，是Goal、Analyze、Problem、Sloution的简写。
模型由四个阶段组成“目标是什么——是什么——为什么——怎么做”。
【GAPS模型的主要内容】
1、第一阶段：Goal——界定目标
主要任务是通过关注“应当是什么”这一问题，找出在组织业务和员工绩效方面所应达到的理想目标。
2、第二阶段：Analyze——分析现状
HR业务伙伴在这一阶段需要关注组织业务现状与员工绩效现状，找到“是什么”这一问题的答案。
3、第三阶段：Problem——找出原因
当业务绩效的目标与现状清楚后，HR业务伙伴接下来的主要工作便需要对目标与现状之间差距进行分析，找出其中存在的主要原因。4、第四阶段：Solution——解决方案
当业务与绩效差距的具体原因清晰后，HR业务伙伴可通过选择相应的项目来解决。
(二)麦肯锡七步成诗
【麦肯锡七步成诗法步骤】
六、创新行动类:
(一)HCD模型
HCD模型是从态度、能力、目标三个角度去搭建的。最顶层是愿景，最下端是行动。
这个模型重点展示的就是如何把愿景变成具体的一个行动的过程。
(二)六顶思考帽
六顶思考帽，是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式。任何人都有能力使用以下六种基本思维模式：
1、白色思考帽
白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和数据。
2、绿色思考帽
绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。
3、黄色思考帽
黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。
4、黑色思考帽
戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。
5、红色思考帽
红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。
6、蓝色思考帽
蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。
(全文完)
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