一、高质量经营的本质：盈利
关于经营质量的好坏或高低，有很多衡量标准：有将产品是否得到用户肯定当作衡量标准的，有将是否能够高速扩张市场规模当作衡量标准的，也有将是否盈利当作衡量标准的。要客观且简单、方便地比较企业的经营质量，从其经营结果出发，用财务的视角，对数据进行分析更为科学。
1.1 高质量经营的本质：盈利
在讲解经营与管理之间的关系时，我们曾经提到，管理有好坏之分，只有能推动或规范业绩增长的管理、才是好的管理。其实，经营亦然。
把同样的资产交给具备不同能力的经营管理者，其经营结果自然会有所不同，有的盈利好，有的盈利差。也正因为如此，每家企业对有能力的经营管理团队、高水平的“经营高手”向来是梦寐以求的。
稻盛和夫就是这样的“经营高手”，他被尊称为日本经营之神，早年创立的京都陶瓷株式会社（现京瓷株式会社），以独自开发的精密技术为基础，最终发展成为日本精密陶瓷元件制造行业的龙头老大。
1984年，稻盛和夫与他人合资创办“第二电电企划抹式会社”（如今日本知名电信服务商KDDI的前身），在他的经营和管理下，KDDI现在已经成为日本三大电信商之一。
2010年，日本航空林式会社面临严重的经营危机，在政府的板力邀请之下，78岁高岭的稻盛和夫出山担任董事长。经过认真调研和深度思考后，稻盛和夫实施了一系列的“重建计刻”，帮助日本航空在宣告破产重建的第二年实现了拟亏为盈。
在企业实践中，寻找或培养高水平的“经营高手”是影响企业存亡和发展的关键课题，也是企业投资者、创始人最为关注的课题。但这样的“经营高手”是由先天的素养加上后天的实践经验所造就的可遇而不可求。
从企业整体发展的角度来考量，虽然'经营高手'是影响企业经营质量的一个关键要素，但并不是唯一要素。资产、技术、产品，以及组织、体系、流程、战略等同样影响着企业最终的经营质量。
说到这里，就提出了企业经营的两个问题：一是企业该如何判断自己经营质量的高低？二是除“经营高手”这个关键要素外，在众多影响企业经营质量的要素中，影响企业经营质量的其他重要因素是什么？对于这两个问题，在之后的内容中，我们会逐一回答。
1.1.1 盈利是高质量经营的核心标准
什么样的经营属于高质量经营？这个问题我也问过不少企业家得到的答案五花八门：有从企业体系角度出发的，认为完善的经营系统、合理的经营流程，加上高效的管理制度，就是高质量经营；有从企业经营策略角度出发的，认为产品符合市场潮流、能够满足客户需求就是高质量经营：也有从经营结果角度出发的，认为只要盈利戏者盈利多就是高质量经营。
诚然，高质量经营需要完善的经营系统、合理的经营流程、高效的管理制度，产品符合市场潮流、能够满足客户需求等特性或标准。但这些“标准”一方面很难量化，另一方面也相对主观，且局限于企业内部，容易将我们对经营质量的判断引向错误的方向。
相对而言，我们更应从投资者的角度来观察企业的经营质量——在企业的经营结果这个层面，依据事实、数据，用会计、财务的方法对经营质量进行反映、分析和判断。不论企业的经营策略、经营系统、管理制度有多好，也不论企业的技术和产品有多牛，在经过一定的经营周期后，能够决定经营质量的依然是经营业绩。毫无疑问，经营业绩好，经营质量就高；经营业绩不好，经营质量肯定不高。判断经营业绩好坏的常用指标是盈利与亏损，所以高质量经营的核心标准就是盈利。只要企业始终保持良好的盈利态势，即便我们不了解其产品、技术、经营策略、经营系统和管理制度，也能断定其当前阶段的经营质量还不错。反之，如果企业的产品好，技术强，经营策略专业性极强，系统完整且流程齐备，却无法实现有效的盈利，那么这种看似合理的经营就不属于高质量经营。
我在企业的经营和管理工作中，经常会参加一些行业活动，和许多企业高管沟通、交流。在交流过程中，不少企业家或者管理者在谈到经营和管理的时候，常常说得口苦悬河、天花乱坠，各种流行的、专业的名词层出不穷，但就是不讲企业是否盈利，聊到最后，总是有意无意地绕到投资或者合作这个话题上。仔细听下来，尽管他们的经营模式、战略，以及管理流程、制度很符合时代潮流，但并不一定能实现盈利。
系统完整且流程齐备，同时采取符合时代特征的经营策略的会业，如果依然无法取得有效的收益，那么可见其发展潜力有限。相对而言，那些蔬就业业、看似普通却能够持续盈利的企业，反而更有合作前景或投资价值。
之所以强调盈利是企业高质量经营的核心，是因为我们在企业的实际经营和管理过程中，常常遇到忽视盈利而追求规模或速度，或者为管理而管理，为商业梦想而乱投资、乱作为的各种现象。总而言之，如果企业不能实现盈利，即便商业故事讲得再完美，企业规模做得再大，也无法长期生存与发展，无法向投资者交代。从事经营和管理工作这么多年，我见过不少企业外表光鲜亮丽，实则一地鸡毛。忠假繁荣之下，看似雄心万丈，但实际早已失去了发展的底气。在不盈利的前提下，空谈企业战略、技术壁垒、营销策略、管理创新，没有任何意义。
1.1.2 企业盈利的关键
如果我们把企业的经营和管理视作一个系统工程，企业是否盈利、盈利多少就是这套系统工程能否持续运转的晴雨表。只有持续面利，企业才能获得足够的资金积累去支撑未来发展。
其实，所有的经营管理者也都清楚盈利的重要性，毕竟，所有企业的基本使命都是盈利。盈利既是企业建立的宗旨，又对企业的发展至关重要，所以大多数的经营管理者在工作中思考最多的一个问题，就是如何盈利。
1.资产效益
所谓资产效益，是指企业资产带来的回报，也就是企业资产创造的经济价值或收益。资产效益高意味着企业资产在企业经营管理者的运营下获得了高单位产出，此时企业的利润自然也会随之增加。通常我们讲资产效益，一是指资产的收益额，即以绝对数表示的资产盈利值，二是指资产的收益率，也叫资产报酬率，即以相对数表示的资产盈利能力。
实践中，人们审视企业资产效益最常用的一个财务指标是总资产报酬率，它专门用于评价企业资产综合利用的效果，衡量企业利用债权人和所有者权益总额所取得盈利的能力或结果。总资产报酬率越高，表明企业总资产产生的效益就越高，资产创造利润的能力就越强，经营质量也越高。其公式如下：
总资产报酬率=（息税前利润/平均资产总额）×100%
假定A公司的平均资产总额为1000万元，年终息税前利润100万元，则其总资产报酬率为10%（100/1000×100%）。若B公司的平均资产总额为100万元，年终息税前利润为20万元，则其总责产报酬率为20%（20/100×100%）。二者对比，B公司的总资产回报率更高。
追求企业盈利最大化，其实就是追求企业总资产报酬率最大化，让有限的企业资产尽可能多地创造价值。
2.资产效率
所谓资产效率是指企业资产运营的效率或周转速度。简单来讲就是企业单位资产在一个经营周期内的周转次数，周转次数越多说明效率越高。如果说资产效益讲的是单位资产生的价值，那么资产效率讲的则是单位资产产生价值的速率。在资产效益恒定的情况下，在一个经营周期内、资产效率更高的企业、通常能够获得更多的收益，实现更高质量的经营。
实践中，用来有效反映企业资产运营效率的指标是总资产周转率，其计算公式如下：
总资产周转率（次）=营业收入净额/平均资产总额
其中，营业收入净额是减去销售折扣及折让等后的净额，而平均资产总额是指企业资产总额年初数与年末数的平均值。
假定A公司某年营业收入净额为2000万，平均资产总额为1000万，则A公司该年的总资产周转率为2次（2000/1000）。若B公司当年营业收入净额为400万，平均资产总额为100万，则B公司该年的总责产周转率为4次（400/100）。二者相比，B公司的总资产周转速度更快。
某些单项资产的周转速度，如存货、应收账款等，也会影响企业总资产的周转速度，进而影响企业的盈利能力。所以，企业实践中会对这些单项资产进行针对性管理，尤其会重点关注其周转速度。
3.资产效益和资产效率的关系
既然资产效益和资产效率的提升，都能带来收益的增长，那么这二者之间又是怎样的关系？为了说明这个问题，我们需要引入净资产收益率的概念。净资产收益率（Return on Equity，简称ROE），是企业净利润除以净资产得到的百分比，该指标能够直观地反映企业经营所带来的收益水平，用以衡量企业的经营质量。其计算公式如下：
净资产收益率=总资产净利率（净利润/平均资产总额）×权益乘数（平均资产总额/净资产）
我们把平均资产总额和营业收入净额代入到净资产收益率的公式当中，可以推导出净资产收益率与净利润率、总资产周转率和权益乘数的关系，具体如图2-3所示，最终得到公式：
净资产收益率=净利润率×总资产周转率×权益乘数。
在这个公式当中，净利润率是衡量企业资产效益的指标，表示企业每单位收入贡献的单位利润；总资产周转率是衡量企业资产效率的指标，表示企业单位资产创造价值的速率；而权益乘数反映的是企业财务杠杆的大小。
要让企业盈利，成为高质量经营的企业，就必须提高企业的净资产收益率，而企业净资产收益率取决于净利润率、总资产周转率和权益柔数，提高这三者中的任何一项都可以提高企业净资产收益率。换个说法，企业盈利的关键是资产效益、资产效率和权益乘数。
从表面来看，提高净资产收益率最简单的方式，就是提高权益须数，向银行或其他金融机构多贷款。实践中也有不少企业经营管理者就是这么干的，但要特别强调的是，权益乘数与财务杠杆直接相关。权益乘数=1/（1-资产负债率），过度提高权益乘数，会使企业的负债增多，而企业负债率太高则会带来经营风险，甚至导致企业资不抵债，破产例闭。近年来高负债经营的房地产企业，在宏观调控政策的影响下，就出现现金断流、信用违约等问题，倒闭的案例不少。
若我们暂把权益乘数放一边，从以上财务指标的分析也可以看到企业盈利的两个关键：一是提高资产效益，二是提高资产效率，这才是企业经营管理的真本事。
那么，企业该选择资产效益优先还是资产效率优先呢？这取决于企业面对的实际情况（见图2-4）。
从图2-4可看到，两个企业的经营结果（阴影面积）相同，但经营策略却不同，前者资产效益优先，后者资产效率优先。在资产效益和资产效率的关系处理上，在企业不同的发展阶段，企业应该依拥自己的实际资源、能力情况做出不同的侧重和选择。一般在企业初创期，竞争对手少，产品力强，可以选择追求资产效益、高毛利率优先的策略；进入成熟期，一旦出现竞争对手多，产品差异化小的情况，企业可以选择追求资产效率、经营规模、周转速度优先的策略。当然，最佳策略是效益和效率平衡发展，既有规模又有高毛利率。
我之前在从事销售管理工作的时候，经常会看到一些地方经销商的经营数据。在整理总结的过程中，我发现虽然这些经销商同处于一线城市市场，规模相当，产品体系近乎相同，但其盈利千差万别，经营质量有高有低。
在对这些经销商的财务数据进行系统分析之后，我找到了原因。这些经销商当中的位佼者，充分利用数字化管理体系和优化销售流程，提高组织、员工、资产效率，从而获得更多的收益。站在财务的角度看，在投入相等的前提下，能够用管理工具（数字化管理和流程优化）提高组织、员工、资产效率，往往能带来更多的收益，产生更好的经营结果。
综合来看，企业盈利的关键——企业的经营质量受资产效益和资产效率两方面的影响。要想提高企业经营质量，一方面可以通过合理的市场定位、策略、营销方法的选择，以及产品、渠道等经营环节的优化，提高企业资产的效益，让现有的资产创造更多价值；另一方面可以通过科学的管理工具，如组织优化、流程优化. 授权清晰、IT管控、KPI考核等，提高企业现有资产的周转速度（次数）。
说到这里，我想和大家分享一个鲜为人知但经营水平极高的企业的案例。这个企业的名字叫作牧原，是一家从事生猪养殖、饲料加工、生猪育种、生猪靥宰等业务的食品加工企业，在2014年就已经上市，其创始人秦英林在2021年的《福布斯》富豪榜中，排名高达第44位。这么一家优秀的企业，因为所处行业的特殊性鲜少被外界提及。我也是在一次偶然的机会下，从其他经营管理者的口中听到了相关信息，好奇之下才仔细去检索了这家企业的发展历史。
通过各种渠道的了解，我发现牧原从创业到帐起，走的始终是一条经营与管理并举的综合发展路径。在经营层面，牧原以生猪养殖业务为核心，在做大做强主业的同时，相关性地、选择性地进行经营业务创新，拓展新的业务。从与主业高度协同相关的饲料加工，到提高主业竞争力的高端设备研发与生产，软原已然形成了一条以主业为核心、多业务楼互协同的完整产业链条。
而在管理方面，牧原引入并建立了一套科学的管理流程和制度，并始终坚持“内方外正”的企业文化，要求员工无论在企业之内，还是在企业之外，都要严格按照企业的规章制度办事。比如，牧原规定员工不允许接受任何外包商的好处，哪怕是一瓶水都不可以，否则就会受到相应的处罚。
合理的经营模式，让牧原有限的资源最大限度地发挥了自身的价值；而科学的管理，又有效提升了企业内部组织这转、工作的效率，二者合二为一，为企业带来巨额的收益。较原披露的2020年财务报表数据显示，即便是在新冠肺炎疫情的影响下，其全年营收也达到了560亿，同比增长178.31%。
盈利，听起来简单，似乎只要做好经营和管理这两件事就可以了，但其背后有深刻的逻辑关系。下面我们从财务报表和财务分析的角度来判断企业的经营质量，或许能获得更多的灵感。
二、想清楚：做好三年战略规划
看趋势一般是分析未来五年或更长时间的国家政策、市场规律、技术变化，目的是为企业找到未来发展的正确方向和正确的运行轨道仅有方向是不够的，还必须根据方向做好具体的规划，并将规刘顺利地落地和实施下去。而这个环节，就是所谓的“想清楚”。
“想清楚”是指企业战略规划中对目标、路径、组织形式、资源保障、能力建设、管理工具、激励机制等要进行清晰明了的认定。“想清楚”解决的是如何正确地做事的问题，具体来说就是做好中期战略规划。企业实践中，中期战略规划一般指的是三年战略规划。很多人或许会产生疑问，为什么之前分析的是五年或更长期的未来发展趋势，但在制定具体规划时，却只做三年的呢？
原因很简单，所有主观判断和趋势分析都存在失误或偏差的可能性。即便我们收集的数据再真实、再全面，但在进行分析的时候，因为存在主观意识，最终结果的准确性也可能受到影响。之所以选择中期或三年作为战略规划的时间节点，一是因为时间间隔较短，更容易做出准确的分析或判断，使规划更加具体，可执行性更强；二是为了及时地验证“看趋势”中的分析结果的准确性，以便在出现问题的时候及时纠偏。
在实际工作中，我们应该如何去制定三年战略规划呢？我认为规划具体包括以下关键内容：首先是战略目标，其次是目标实现的路径和方法，最后是目标实现的组织和资源配置。这几个关键内容设计到位了，企业就能得到一个较为完整的战略规划。
还是以餐饮企业为例，若企业经讨论研究决定以规模、速度为未来三年的战略规划重点，则首先应确立企业规模、速度相关的战略目标，如三年内实现的收入各是多少，增长率各是多少。相应地，企业决定采取标准化、连锁化的发展路径和实现手段。为此，企业就要研究标准化的菜品，建立成熟稳定的供应体系和配送体系等，这样才能做到标准化。与此同时，还要研究组织架构、专营或加盟，以及人力资源、资金等资源配置，以适应连锁化的要求。最后，要将以上日标、路径、组织、资源等具体化、数字化，这样才能形成一个完整的三年战略规划。
关于企业战略规划的制定，其实有很多现成的方法，比如SWOT 分析、战略地图、杜邦分析、竞争分析等。但从我个人的经验来讲我更倾向于从目标、路径、组织和资源这四个维度去进行三年战略规划的制定。
3.2.1 目标
制定三年战略规划的第一步，就是确定目标。就像我们之前所说的，未来趋势的可能性分析只是给我们提供了一个发展方向，虽然正确，却过于宽泛。想要把大致的方向转化为具体的措施，中间需要一个转化器，而这个转化器就是目标（见图3-2）。
以汽车厂商为例，企业通过分析未来的行业发展趋势，发现新能源汽车取代传统燃油动力汽车已经成为必然的趋势，所以企业在接下来的经营中，必然要把研发、生产、销售新能源汽车作为重要的内容。得到这个结论，企业等于已经明确了未来发展的方向。
明确了方向之后，企业会结合自身的具体情况，确定更加有计划性的具体日标，比如两年内引进完整的新能源汽车配套生产流水线，三年内研发出自己的新能源汽车平台并下线新产品，四年内实现量产销售等。有了这些用标以后，企业才能根据实现目标所需的关键要素、资源，去制定系统的规划。
目标是大致方向与具体规划之间的桥梁，只有在目标的串联下，才能将方向转变为合理的战略方案。从这个角度来说，目标是发展方向的具体映射，而规划则是为目标服务的执行流程。
当然，并不是所有的目标都能准确地指导规划的制定。根据我的经验，一个正确的发展目标，首先需要具备一定的合理性，既匹配发展方向的要求，又符合企业当前的能力水平，否则企业战略容易出现偏差。
其次，目标还应该具备准确性，有明确的时间节点和完成标准。如果没有时间节点和完成标准来规范组织的行为，那么目标何时实现、完成程度如何也就成了未知数，而目标也就失去了存在的意义。
3.2.2 路径
确定目标之后，经营管理者就可以根据目标的需求，去规划实施的具体路径。虽然路径的规划逻辑上应该在目标确定之后，但在实际的战略设计过程中，通常都是和目标确定环节同步进行的。在之前的内容中，我们已经提到，目标的确定需要充分考虑企业自身的综合作力，而在分析企业能力能否支撑目标的实现时，必然会涉及目标实现的路径。
那么企业如何根据目标去规划实现其的路径呢？路径的规划一般从两方面进行：一是产品及其组合，比如基本盘产品、高毛利产品、价格竞争型产品及其组合；二是客户及其市场细分，比如基础客户、高价值客户及其细分组合。
要注意的是，目标实现路径并不等同于目标实现方法。目标实现路径一般强调逻辑和结构，属于框架性的方案；而目标实现方法则是由细节性的技巧以及具体的工具组成的，更贴近实际操作。
一般来说，企业的经营管理者更擅长统筹经营和管理，而企业的一线执行团队对于具体细节的把握比较到位。因此，要综合发挥经营管理者和一线执行团队二者的优势，前者应该侧重目标制定、路径规划，后者则应该侧重具体方法，执行到位（见图3-3）。
3.2.3 组织
面向未来的战略规划，从表面上看影响的只是企业业务层面的内容，但实际上，业务要想升级，企业的组织也要相应地提升。比如，根据战略规划，一家零售企业要增加电商业务，但企业内部如果没有具备电商运营能力部门和员工，这种业务的升级则很难实现。
组织是支撑业务发展的基础保障，无论目标如何制定、路径如何规划，根据战略规划落地的需求，强化内部组织中部门和员工的能力都是不可或缺的。很多时候，想要保障战略规划的实施，企业甚至需要调整自己的组织架构。
华为在走向国际市场的时候，一开始并没有如战略规划得那样一帆风顺。不同国家之间在文化、风俗、市场等方面都存在着很多差异，这些都制约了一线团队的业务开展。为了解决这个问题，顺利达成既定的战略目标，华为对一线团队的组织架构进行了调整，从销售人员各自为战转变成了以“铁三角”为组织架构的团队作战。
所谓“铁三角”指的是因队当中的三个角色——客户经理、产品经理和交付经理，三个角色分别负责不同的工作。但又通力合作、相互赋能。客户经理主要负责与客户的沟通和对接，往往由团队当中人际交往能力强、善于与人沟通的人选来担任。产品经理主要负责产品专业性内容的解读和分析、根据客户需求制订或调整解决方案，以及后续设备落地施工的工作。而交付经理负责的自然是交付相关的工作，他不仅要参与到具体的项目施工过程中，承担监督者的角色，还要在项目完成之后向客户交付，并承担后续的售后服务工作。
“铁三角”的组织架构，与华为当时既要提供道信设备，又要负责设备落地施工的业务形式十分吻合。可以说，华为能够成功进军海外市场，这套组织架构厥功至伟。
华为调整一线团队的组织架构，目的是提高团队工作的效率，以应对越来越复杂的业务和多样化的客户。对于大多数企业来说，除了效率以外，影响战略规划落地的更多是组织的能力。在这种情况下，企业就需要根据战略规划的需要，去提高组织的能力水平。
我所在的小区附近有一家服装零售店，原本只是线下经营，但2020年新冠肺炎疫情导致的惨淡业绩，刺激了这家店的老板开始寻求向线上渠道转型。但是他对于线上运营一需不通，既不具备相关知识，又缺乏必要的挂能。为了成功实现战略目标，他只好从头开始学习。恰好又是在疫情最严重的时期，所以他干脆报名了一个网课，跟着专业的老师去学习电商达营。最后，2021年疫情平缓之后，他也顺势上线了网店，双管齐下，获得了更多的收益。
对于小型零售店来说，很多时候企业内部往往只有老板自己，但他同样需要去努力学习，提高自己的能力。当然，有些时候个人的能力是有边界的，在内部提高难以实现的前提下，也可以尝试从外部直接招揽拥有战略规划落地所需能力的人才。解决问题的思路不止一种。换个角度，往往能豁然开朗。
3.2.4 资源
除了组织能力以外，企业本身拥有的资源也会直接影响到战略规划的落地实施。因此，企业在制定战略规划时需要对自己拥有的资源进行盘点和匹配，即所谓的“兵马未动，粮草先行”，以避免目标过高、资源不足，失去执行的条件。
其实企业除了拥有的资本、技术、产品客户、品牌等内部资源以外，还拥有包括人脉、上下游客户等在内的很多外部资源。但在资源盘点和匹配的过程中，很多企业往往会深受内部思维的羁绊，忽视外部资源，结果使得战略规划无法最大限度发挥企业资源创造价值的能力。
为了解决这个问题，经营管理者需要掌握资源整合的思维和能力。注意，整合不是简单地相加，而是把企业拥有的内外部资源融入一个系统，通过资源之间的相互作用，最大限度发挥资源创造价值的能力（见图3-4）。也只有这样，企业制定的战略规划才能物尽其用。
阿里巴巴作为电商平台，很早就提出了构建物流体系的战略要求。但作为一家轻资产企业，阿里巴巴早期没有自己的物流部门，考虑到平台在日常的经营中已经和很多外部物流公司签订了合作协议，于是便决定通过整合外部资源的方式去组建自己的物流体系。于是，阿里巴巴建立了'菜鸟物流'，一边组建自己的物流团队，一边通过投资或者合作的方式，有条不紊地将多家物流公司纳入合伙团队。递过内外部资源的整合，阿里巴巴建立了完整的物流体系，为之后的战略发展奠定了扎实的基础。
企业即便发展到了很高的水平上，甚至成为行业头部，其个体拥有的资源依然是有限的。如果能够把目光放长远，摆脱内部思维的阻挠，这时候你就会发现，整合资源之后能够驰骋的，不止自家的一亩三分地，还有朋友和伙伴们的广阔草原。
3.2.5 战略规划的实操
我们前面已经从理论层面讲解了企业应该如何规划自己的发展战略。接下来，我们以某锂电池企业（以下称“A企业”）的三年发展战略规划为例（见图3-5），来帮助大家进一步加深理解。
A企业作为专注3C的IT移动终端锂电池能源产业参与者，对锂电池能源产业的环境、政策、市场等始终保持着专业的关注。从整体的发展趋势来看，国内自主产权的产品取代国外同类型产品已经成为必然的趋势。但国内不同品牌之间的竞争依旧存在，想要从同质化竞争中脱颖而出，相对独特的核心竞争力、优质的服务都是不可或缺的。据此，A企业以战略地图的四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长为核心，通过对其因果关系的分析明确了企业三年战略发展的目标、路径、组织和资源，在发展路径上重点强调了实现产品差异化和提供优质服务的内容。同时，考虑到盈利能力，又增加了提高品牌溢价和供应链共赢这两条关键路径。
为了实现上述的四个战略目标，A企业从五个方面入手，制定了具体的执行策略和措施：
● 在市场和拓客方面，通过海外扩张、细分寡头和山头突破，与更多的优质客户建立良好的客户关系。
● 在产品提升方面，加大研发投入，强化产品规划职能，为客户提供有技术突破的产品。
● 在供应链方面，协同整个供应链，实现产能拉动和效率提高。
● 在成本管控方面，利用生产制造流程化、智能化的方式，同时借助规模集采效应，提高资源的利用率，降低单位成本。
●在资本运营方面，从供应链的上下游寻找蓝海市场，通过投资入股、并购的方式做大新兴业务，提高资产效益。同时，还设立了产业基金，为多样化融资和投资提供了组织基础。
这五个执行策略和措施虽然没有和企业的战略目标一一对应，却能够作为一个完整的系统运营计划，通过系统的整体提升，全面实现企业的战略目标。
当然，为了这五个执行策略和措施可以顺利实施，A企业也配备了扎实的组织和资源支撑。首先，制定了人才培养与梯队建设制度，将人资管理体系标准化，还新设了“共同创业”的激励机制。这样做的目的是为企业源源不断地输送人才，持续提高组织能力，为战略目标实现路径的具体实施奠定基础。
其次，将制造体系与研发体系有机结合在了一起，让二者可以相互赋能，降本增效————用更少的成本，开发出更符合市场需求的技术和产品。
最后，持续投入建设和优化了MES、PLM、SCM、CRM等核心业务系统，建设全流程实时信息的智能工厂，提高数字运营能力与管理效率。
通过对A企业三年战略规划全部内容的详细介绍，相信大家不难看出，目标的确定来自对市场的洞察，而路径以及执行策略和措施的设置则源自对目标的拆解和分析，最后，组织和资源的支持则须根据路径、执行策略和措施的实施需要而确定，这就是战略规划设计的整体思路。
总之，最略规划属于企业关键的经营决策，需要理性、客观、科学的理论，也需要脚踏实地的方法，还需要有效的决策流程予以保障。
企业经营的实践告诉我们，凡是治理规范合理、决策精准少失误的企业，通常都是因为有合理的组织、流程保障。而创始人一个人说了解的企业。即使发展到较大规模，企业治理水平也相对有限。决策失误难以避免。因为创业成功的经历，往往会给创始人带来过高的自信，导致他们在做决策时更愿意凭经验，凭感觉，甚至有时会为了面子赌气做出决策。在这种情况下，企业一旦进入新的环境或者开展新的业务，就很容易出现决策失误的情况。
这样的案例出比皆是，甚为遗憾。但同样的故事迁在不断发生。可见，企业经营管理者，尤其是高管和企业一把手的学习能力以及与时俱进的能力是多么重要！
三、坚持干：找到路径和方法，干就完了
企业战略规划一日制定，就不能摇摆，要坚决持续地执行，这就是“逃略定力”。如果定力不足，战略不执行，或者定位、目标年年变，战略就有可能变成投机，变成口号或墙上的标语。
我接触过不少四十岁左右的制业者，他们在向我往求创业意见的时候，我常常告诫他们不要成为草原上的野狗。草原上的野狗精力充沛，可以几天不睡觉，连续作战。野狗在草原上一开始追赶的是山羊，但在追赶的过程中，看到一只兔子，便转而去追兔子；兔子没追上，看到一只野鸡，又转换目标去追野鸡；看到一处优美的环境，又停下来欣赏休息。原本的目标是追赶山羊，但野狗却没能顶住各种诱惑，见什么追什么，最终什么都没追上，一事无成。
战略定力，其实就像人的定性一样，我们千万不能像野狗一样没有定性。企业的经营也是同样道理，在战略执行过程中，市场、产品潮流的更替和热点的变化，不可能始终和战略规划的一模一样。一旦出现意科之外的情况。必须坚持原来的战略定位，不能学投机的野狗，随意更改目标和方向，把战略变成投机！不忘初心，持之以恒，保持战略定力，战略规划才能得以执行。
3.3.1 找到正确的方向，然后坚持下去
从本质上来说，战略其实就是做正确的事情，不论是“看趋势”。还是“想清楚”，归根结底都是为了确保企业可以在正确的道路上，通过正确的方式实现既定的发展目标。
但是正确的事情未必好做，就像一粒种子种在土里，需要长时间的持续浇灌，才能发芽并茁壮成长，在现实的经营中，有很多对企业长远发展有益的工作也需要长时间的投入和执行，才能最终发挥作用。可是，现在大多数的经营管理者都过于急功近利，恨不得在成本投入的同时，就立刻获得可见的收益。在这种心态的影响下，经营资理者很难保持足够的耐心，坚持做正确的事情。之所以有很多企业在初创阶段可以实现高速发展，但之后却快速陨落，大多是因为没能坚持做好正确的事情。这样的失败案例有很多。
比如，之前凭借《魔兽世界》国内代理权而成为游戏行业巨头之一的“第九城市”（简称九城），在拿下《魔兽世界》代理权之后，就几乎不再授入资源引进或开发新的游戏来扩张自己的业务，而是躺在过去的功劳簿上志得意满，失去了进取的动力，忘记了最初自己是凭借不断创新的业务才得到消费者的青睐的。最早，为了获得《魔兽世界》的国内代理权，九城花费大量的资金购买了单独的服务器，建立了独立机房，满足了游戏开发商暴雪苛刻的条件。但在取得代理权之后，九城却没有继续增加服务器的数量，随着用户数量的暴增，卡顿、掉线的问题越来越严重。不仅如此，针对一些常常出现的Bug和盗号问题，九城也是置若罔闻。这种不作为的态度，引起了用户的强烈不满，有人甚至直接反馈到了游戏开发商暴雪那里。为了照顾用户体验和品牌口碑。在之后的续约谈判中，暴雪并没有继续和九城进行合作，转而选择了网易。
《魔兽世界》的国内代理权被网易获取之后，一直持续运营到了现在，虽然热度和当年相比有一定差异，但依然是游戏行业的“常青树”。而失去了《魔兽世界》这棵摇钱树，九城也曾经尝试过其他类型的游戏，然而，这不但没有带来
收益，反而加重了公司的资金压力。最终九城不得不选择转型，开始向数字货币、数字收藏品领域进军。未来九城能够发展到什么程度尚未可知，但想要回到当初国内一流互联网游戏公司的行列，显然困难重重。
企业经营的本质是盈利，而企业在市场上留存的时间越长，能够得到的利益才越多。只关注当下的利益，而忽略未来的发展，显然是舍本逐末。换句话说，作为企业经营管理者，我们不能为了当下的蝇头小利，而放弃坚持做正确的事情，拿自己的未来去换取短暂的辉煌。
当然，坚持做正确的事情，听上去是一件简单的事情，但实际上却需要企业经营管理者从如图3-6所示的思维和行为等几个层面去提升自我。
1.明确哪些事情对于企业来说属于正确的事情
“正确的事”这个问题，其实企业的三年战略规划已经予以明确的回答，经营管理者只要按三年规划做就可以了。如果要说得宽泛-些，所有对企业未来发展有利的事情，都可以算作正确的事情，比如组织能力的提升、技术水平的提升、企业文化的塑造、客户关系的维护等。这些工作虽然做起来烦琐，有的甚至还需要大量资源投入，而且在短时间内又无法转变为实际的收益，但是只要我们坚持去做，未来一定能有所收获。
2.经营管理者须具备“延迟满足”的心理素质
很多时候，正确的事只有坚持做很长一段时间之后才能看到结果，所以作为经营管理者，我们必须具备“延迟满足”的心理素质，所谓“延迟满足”，是指一种甘愿为更有价值的长远结果而放弃即时满足的抉择取向，以及在等待期中展示的自我控制能力。只有具备“延迟满足”的特质，才能避免急功近利，保证自己可以坚持去做正确的事情。
3.立场坚定，不因外界的声音影响自己的判断
法国的心理学家勒庞在《乌合之众》中曾经写道：“在集体心理中，个人的才智被刮弱了，从而他们的个性也被削弱了。异质性被同质性所吞没，无意识的品质占了上风。”也就是说，当个人是一个孤立的个体时，他有着自己鲜明的个性化特征，而在这个人融入了群体后，他的所有个性都会被这个群体所淹没，他的思想立刻就会被群体的思想所取代。
企业经营管理者也一样，我们常常看到有些企业高管参加某个培训成者与某个“智者”、专家交流时觉得别人说的都对，他们回到企业后就会把学到的东西立刻实施，根本不考虑此前制定的战略规划，搞得企业变来变去，员工无所适从。
很多时候，经营管理者明白哪些事情对于自己来说是重要的，也知道自己要坚持去做这样的事情，但在公众认知的影响下很难坚持立场。但就像我们之前曾经说过的，真理有的时候会掌握在少数人手中，不要因为“乌合之众”的认知而放弃我们原本正确的立场。
要记住，愚者变来变去，智者专注践行。
3.3.2 执行到位是坚持的前提
战略规划的成功执行需要坚持，但坚持的前提是战略有效、执行有法。如果战略自身就缺乏一定的有效性，那么即便坚持下来，对企业的价值也不大；如果战略准确，但企业执行的方向和方法有所偏差，一样会导致经营的失利。
我相信经过“看趋势”和“想清楚”的系统分析之后建立起来的战略规划，通常不会出现根源性的问题。所以在战略执行的过程中，关键问题就落在战略执行的方法上。从广义的角度来说，坚持做正确的事情，本身就已经是一种方法。但根据我个人的经验，除了这一点以外，企业还要坚持两件事情才能真正确保战略的有效落地实施：一是坚持阶段性复盘，二是坚持用数据说话。
说是两件事情，其实是一件事情的两个方面。无论数据总结和分析得多到位，在具体执行的过程中难免会因为具体情况的变化而发生一些偏差。面对这样的情况，我们显然不能停下实施的脚步。这就意味着，在具体执行的过程中需要面对一些潜在的风险。
所以，这时候就需要通过阶段性复盘，去对比战略具体执行之后取得的结果与预想的效果。为了让对比的结果更加准确，自然需要引入数据系统（见图3-7）。
一家企业引入了新产品，并制定了一年内增加50%的销售额的战略规划。但在具体执行的过程中，因为市场上出现了一种其他风格的同类型产品，这家企业的新产品的销售受到了影响，没有达到预期的水平。但是从第二季度财务数据分析来看，实际销售额同比增长了45%，充分证明了这款新产品的市场竞争力。所以在接下来的战略执行中，企业依然将这款新产品作为主打，并且加强了宣传力度，通过影响力的扩大实现了销售额的进一步提升。
同样的场景下，如果第二季度财务数据显示销售额只同比增长了10%，那就说明这种产品没有竞争优势。接下来企业要做的就是，对战略进行微调和优化，改变产品的定位或者营销方式，尝试扭转局面。
我们在案例中讲到的，虽然只是一个极其简单的战略执行过程，但对于复杂的战略体系，也是同样的执行逻辑。不论我们有多少战略目标，都要用量化的方式对其进行设置，对于执行过程中得到的结果，同样要用量化的方式进行展示。只有这样，才能最大限度避免主观分析的偏差影响最终的结果。
总结来看，企业经营管理者，尤其企业一把手的战略定力和执行力是保障企业战略得以实现的基本要求和前提条件。
作者：杨东文
来源：高质量经营：企业持续成长的秘密
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