在企业从10到100的路上，很多人认为第二曲线、第三曲线攸关生死。
但是我认为，企业真正的增长瓶颈，往往不是由于商业模式和战略不够出色，更多是源自经营能力跟不上，导致核心业务守不住，机会业务抓不住。
我曾遇到过一家非常典型的软件企业，创始人白手起家，通过十余年打拼成为细分领域龙头，行业资源、技术资质、客户关系、交付能力都非常扎实。
但是随着企业规模的不断扩大，创始人迫切地寻找第二曲线。
于是，一方面全面拓展行业与区域，希望形成多点开花、团队赛马的增长局面，结果却搞出了一批无法自负盈亏的业务；
另一方面又重金投入研发能力建设，聘请了很多行业、技术专家，结果闭门造车地开发了一些产品，业务上也没有形成有效的赋能。
在这种内外同时寻求突围增长的过程中，很多资源的投入产出倒挂了，核心骨干躺平或者离开了，管理成本大幅提升，企业的经营质量与效率不断下降，市场份额被竞争对手不断蚕食、赶超。
后来，在与这位创始人深刻复盘的时候，他逐渐意识到：企业一切增长都应以敏捷经营为基础，否则第二曲线很难持续上扬，甚至会变成增长陷阱。
所谓敏捷经营，拆开来看：
敏捷指的是，无论企业规模有多大，都要聚焦快速响应客户、及时有效决策、人才加速裂变的能力打造，让企业能够一直像创业时期一样，保持对内对外敏捷的价值创造模式。
经营指的是，企业要以经营而非管理为主导，以“正大光明地追求利润”作为第一目标，同时让更多管理者、员工变身为经营者，能够为结果负责、为效率负责。
因此，为了构建这样的经营模式，我总结了一套“企业敏捷经营增长模型”，从“形敏捷、事敏捷、人敏捷”三个维度，帮助企业打造内生增长的第二曲线。
01
形敏捷——平台型组织重构
当前，我们面对的是客户需求多变、员工和管理者觉醒的时代。
但是在传统的直线型的、金字塔型的组织模式下，客户响应是慢的，组织内外边界是封闭的。
我们常见的大企业病，如官僚主义、流程僵化、谷仓效应、部门墙、责权利不清、山头主义、内卷内耗等等管理问题，绝大部分原因都是由于组织设计不合理而造成的，也是企业难以打胜仗的症结所在。
虽然很多企业也试图用，比如强权命令、流程下压、考核评价、文化引导等“大棒+胡萝卜”的方式来“激活”组织。但这些毕竟都是管控手段，也必然将受到团队的责任上交、变着法子抵制流程、拉帮结派、摸鱼躺平等阻力。于是整个企业就陷入了“一管就死，一放就乱”这种进退两难的境地。
那么，如何打破这种僵局呢？
我们常说商场如战场。传统战争通常以兵力优势取胜，往往都是依靠重兵压境，通过阵地战一点一点推进战果。而现代战争则是以速度和精准打击取胜，靠的是作战小分队手术刀般的突击和后方的火力与信息支援。
因此，企业想要保持敏捷，想要做到时刻以客户为中心，在组织阵型上也要参考现代作战的方式。
一个敏捷的组织形态，一线前台是由经营者领导的经营单元，他们能够像特种部队一样，快速地响应客户的需求，快速地决策，快速地把市场信息反馈到企业内部，把经营的压力传导到企业内部。
由于责权的下放，这些经营单元足够灵活，可以做到以一类群体、一条产品线、一个区域的客户为中心，展开独立的、闭环的经营。
我们常听到的“利润中心”、“铁三角”、“责任中心”、“自主经营单元”等，就是这样的敏捷经营单元设计。
而对于中后台，过去通过行政命令、制度下达指示、闭门造车的工作方式已经行不通了。如今要根据一线的炮火呼唤、资源呼唤，以赋能一线为原则，一手去做研发、做产品、做创新，另一手通过数据的力量，给到一线更精准的指令。
这样一来，对于企业而言，由于经营单元和经营者变多了，组织边界迅速被打开，各种市场化的竞争、合作、供应，资源，会加速企业生态的形成，帮助企业在价值链中正确定义自己、定位自己，有机会主导和推动行业的发展。
对于内部员工而言，由于在组织结构上打破了中央集权的管理方式，打破了靠命令、靠权力、靠日益繁杂缓慢的流程来工作的方式。帮助他们快速提升自己的能力，打破职场天花板。
但要注意的是，这种前中后台的组织模式，需要持续地、动态地平衡组织的敏捷性与经济性。换句话说，企业要围绕前台与中后台的“大小轻重”进行不断调节。
因为，企业最敏捷的方式，就是把前台的经营单元变成一个个独立的小公司去服务客户，成本自然也最高；而相反，企业最经济的方式，是把所有可复用的服务和功能都收到中后台来，当前台需要的时候再统一调配，但是敏捷程度就大打折扣。
在阿里巴巴官宣“1+6+N”组织变革后，随即又宣布拆分出多个行业发展部，同时并入相关中台。这个动作其实就是在将组织向敏捷性做倾斜。
因此，形敏捷是每个企业在组织升级道路上的持续追求，只有根据客户要求和自身阶段，不断精进组织设计，才能让企业真正保持以客户为中心，为第二曲线摆好组织阵型。
02
事敏捷——经营责权压实
然而，为什么很多企业进行了敏捷组织的设计，但是在执行和协同上依旧不敏捷呢？
很多企业会对标，例如阿里的平台型、京东的倒三角、华为的矩阵式、小米的生态型等等敏捷组织形态，结果却发现流程和管理更混乱了。
大企业病一个没少，反而由于层级的扁平和权责的下放，让大家在面对客户的时候更没有章法了。
这个问题的核心就在于，企业的形虽然敏捷了，但是对于经营、对于价值创造、对于客户服务这些“事”来讲，还缺少一套体系的、共识的方法，把责权分配和资源分配的原则说清楚。而这两种分配，本质上决定了企业经营的效率与质量。
先来看责权分配。绝大多数企业都是通过流程来分配责权，这就导致了内部很容易出现“铁路警察各管一段”的现象，虽然组织敏捷了，但是大家还是按部就班的响应和协同，自然在效率上无法形成突破。
而在资源分配方面，很多企业都会遇到“预算花完了，目标没有达成”的情况，或是“目标达成了，预算花超了”的情况。这样一来，企业一年下来赔本赚吆喝，没有“余粮”投入到人才激励和核心能力建设，经营质量堪忧，企业增长也就不可持续。
为了解决这两个分配问题，企业有两个核心抓手可以参考，一个是独立核算体系，另一个是事前算赢体系。
所谓独立核算，就是要对经营单元的收入、成本、费用、税金等财务指标进行系统的梳理。
比如，一个客户付给企业100万，就要说清楚销售、产品、交付、运营以及人力财务等各个部门，分别付出的成本、费用和税金，最后为企业创造的利润到底是多少。
这个过程，本质上就是梳理企业价值创造的过程。这样梳理之后，就可以清楚地看到每个部门的价值贡献，从而根据价值创造来量化分权。换句话说，就是一个团队能创造多大价值（责），才分配给你多大的权力。
这样一来，企业上下就变成以经营结果为导向，通过不断挑战更高的目标，来获得更大的经营权、人事权、财务权。
而对于那些想要躺平或是想吃大锅饭的团队，由于创造的价值越来越少，就会逐渐被削减权力、规模、职级，直到被兼并、淘汰。
而事前算赢体系，底层逻辑正如《孙子兵法》所书：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。
在实际经营的过程中，很多企业都是在不确定商机有多少，不了解资源是否足够，不知道目标是否合理的情况下，就贸然让团队冲上一线了，结果自然可想而知。
而如今，很多管理者也经常给企业“画饼”，定目标的时候拍脑袋，业绩完不成的时候拍胸脯，最终年底留下一个烂摊子拍屁股走人。
那么，事前算赢本质上，是一种规划的思维和模型，帮助企业做好“收入最大化、费用最小化”的投入产出计划、节奏和控制点，保障企业能够做到“先算赢，后开干”“不算赢，不开干”。具体的方法可以分为七步：
第一步：盘点家底。就是要清点出我们当前到底有多少客户、团队、在手项目、现金流等等资源，要搞清楚自己的起点在哪里。
第二步：规划业务方向。就是要做好战场的勘测，要知道目标客户都在哪里，在哪些细分市场里我们有胜算，这样才能确定未来的市场和业务方向。
第三步：业务指标预测。就是围绕自己碗里的、锅里的、地里的客户和市场，分别预测可以达成的目标，并制定相应的路径和节奏。
第四步：详细测算所有费用。就是要尽可能的把成本和费用算清楚，其中的固定成本、变动成本等等，防止在业务推进的过程中，突然出现预算不足，或是入不敷出的情况，影响战机。
第五步：产品规划和项目计划。就是要策划好，为了达成目标，如何匹配现有的产品和项目，如何研发和推出新的产品和项目，如何逐步淘汰陈旧的、不盈利的产品和项目，做好相应的规划。
第六步：业绩预测。基于上面的种种预测和分析，业绩目标最终如何分解和执行，每个阶段投入多少资源等问题，就可以做到心中有数了。
第七步：现金流预测。为了减少经营风险，一定要重视现金流的预测。否则很多业务到最后，都是有收入没利润，有利润没现金流。
通过独立核算体系和事前算赢体系这两个抓手，企业才能在经营这件事上，为量化的、持续的分析和改善打下基础，为第二曲线做好“导航”。
03
人敏捷——人才二次激活
如果企业的第一曲线是打造了一列火车，那么第二曲线并不是再挂一列类似的火车，而是将火车升级为动车。
很多企业形和事都很敏捷，但第二曲线依旧增长乏力，问题就出在人才的驱动力上。如果不能裂变、激活更多的经营人才，就无法像动车一样依靠多个动力车厢驱动。
然而，很多企业在觉得自己执行力、战斗力不足的时候，往往想通过文化、绩效、激励等方式来提升，结果却是付出了很大的管理成本，目标、业绩该完不成还是完不成。
核心问题就在于，单点的工具很难系统地帮助人才打通执行过程中的管理障碍，必须通过机制的重塑，从土壤层面改善人才的价值创造方式与协同方式。
换句话说，企业要通过机制的设计，来对“企业-经营者-员工”这三者的生产关系做创新，才能在经营模式上领先于行业和对手。
具体来看有三大核心机制:
第一个，举手制。
很多企业主要通过从上到下的行政命令去分解KPI，传达经营目标和任务，同时从下到上对目标再进行博弈。
但是久而久之，员工在这种管理管控的模式下，一方面是变得很缓慢，任何一个目标、一项任务，都是在等上级指示、催促，另一方面是变得无人担责。
而举手制，就是让任何想干事、能干事、有想法、有干劲儿的人才，能够自由举手、认领目标，主动承担经营责任，去贡献业绩。
这样做的好处，不仅是能够让具备经营意识和能力的人才，快速浮出水面，站到舞台中央，同时还能让组织“泥潭”变成活水，让更多员工在这些经营人才的带领下，打破桎梏创造价值。
第二个，战功制。
秦国军队所向披靡的原因之一，就是依靠了战功制。斩杀敌军军官的首级越多，获得的晋升和奖励也就越多。
虽然企业的战功与军队的战功有所区别，但我们同样可以借鉴其战功的激励思路。根据员工承担的经营责任的不同，给予不同的薪酬福利、地位荣誉、期权股权等中长期奖励、内部孵化创业等战功机会，从而实现量化赋予经营权、分配权、人事权。
这样一来，原本需要经过多次博弈才能最终定下的目标，现在不但有人抢着承担，而且目标个个都充满挑战。对于那些敢举手、想拿战功的人，企业也能更好地做业务规划的辅导，和优质资源的倾斜。
第三个，孵化裂变制。
孵化机制在很多企业里，更多是用于新项目、新产品的独立孵化。但本质上，其实还是公司投入资源做创新的过程。
我认为真正的孵化裂变机制，实际上是为了实现业务和人才的倍增。因此，就应该与经营管理者的利益挂钩，只有当你培养出足够多的团队，你才能举手做更大的业务，才能申请更大的战功。
这样一来，传统的科层制的、金字塔式的人才晋升通道就被打开了，每一个经营者，都能通过孵化裂变的方式，让自己不断做大，同时也为公司储备好人才，不会因为他的转岗或离开，导致业务和团队的崩溃。
当然，在三大核心机制的设计之外，企业可以根据自身情况，辅以类似超额分享、期权股权、合伙人等多样化的激励机制，更好地释放人才活力。
综上，通过形敏捷、事敏捷、人敏捷这三个体系的构建，企业就能够从顶层设计上，构建出一个更稳健、坚实的经营体质，才能在探索、落地第二曲线的过程中，保障增长的可持续、可盈利。
这种经营模式的转型，并非要求企业开展“洗心革面”的变革，而是每一步都有迹可循、有法可依，每一步都能带来直接的经营改善。更重要的是，从很多企业的实际经营过程来看，恰恰是这种“练内功”“修屋顶”的慢动作，才是决定第二曲线能否创造高速增长的关键。
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