改变不了事情，但我们可以改变自己。
——美国作家亨利·戴维·梭罗（Henry David Thoreau）
希腊哲学家赫拉克利特（Heraclitus）说：“人不能两次踏入同一条河流。”这意味着变化无时不在。如果事实确实如此，那么团队领导者需要能有效应对变化，知道如何做出改变，如何应对做出改变所面临的阻力，以及如何理解改变的过程。
这也是一个悖论，即变化从未停止，但人们并不喜欢甚至会抗拒变化，特别是人们被迫做出改变，或者感觉有人对自己施压的时候。
必须实施改变的举措，包括变革以及应对抗拒变革心理的方法。
01 开始变革
当你不得不进行变革时，首先要做的就是尽全力让团队成员参与到变革的过程中。如果团队成员参与变革制订过程并拥有一定程度的所有权，那么他们会更愿意实施所需的变革，而不会逃避甚至破坏变革。很明显，让团队参与整个变革过程是不可能的，但是我们的变革经验告诉我们，让人们在变革过程中做一定的贡献还是可以做到的。另一种方法是自上而下进行变革，但这种方法并不总是管理者的最佳选择。
如何构思变革至关重要。美国政治科学家乔治·莱考夫（George Lakoff）说：“框架比事实更重要。”这意味着如果提出的变革条理不清，没有充分考虑其他参与者，自然不会受到他人重视。许多变革的倡导者对其他人如何看待变革认识不足。许多改革的倡导者没有充分考虑到其他人对改革的看法。改革发起者倾向于从他们自己的角度简单地陈述他们的情况，却很少或根本没有考虑那些实施变革的人！那些负责实施的人（与那些发起变革的人相反）可能因此认为变革不合需要或是无效的，并因此不会有动力去实施变革。他们会认为，高层管理者想通过此次变革干预他们的工作。
构思变革的最佳方式是想好如何让实施变革的团队成员受益。如果无法做到这一点（当然往往是做不到的），那么可以采取另一种构思方法，即从客户的角度来看变革，并展示变革如何使他们的生活更轻松。然后，你可以说明该变革对团队或组织取得成功是有益的，从而有助于成员在工作上取得成就。
02 变革过程
变革模式和变革理论多种多样。我们发现有一种模式十分适合我们，在与管理团队合作时特别有效，即威廉·布里奇斯（William Bridges）的变革模式。
布里奇斯以其变革的转变模式而闻名。对他而言，转变是适应变革的心理过程，他提出了转变的三个阶段：
图1：转变阶段
· 放弃过去：对过去说再见。
· 中立阶段：困惑阶段。
· 新的开始：重新开始。
03 放弃过去
这个阶段要确保过去已经结束，意味着对过去说再见。这并不容易，而且那些发起变革的人往往忽视这一点。他们往往关注其所期望的新的开始，而不在意那些受变革影响的人将要失去的东西。但受变革影响的人更关注的是他们可能会失去的东西，而不是发起人所期望的新的开始。因此，筹划变革时，你需要确定人们将要放弃什么，并指出事情会在多大程度上保持不变。实质上，你会影响他们的得失。但是你也应该使人们试着放弃过去，即使它只是象征性的东西。变革发起人往往忽略了变革的情感成本。你必须认识到，如果人们要放弃对他们来说有意义的事情，这往往涉及他们的真实情感。
如果你帮助人们放弃过去，理解他们对过去的不舍，并且照顾他们的情绪，人们会更容易接受这种转变。
例如，我们曾受理的一个咨询案例。某大型跨国公司接管了一家当地公司，两年后，车间的工人仍穿着带有旧公司标志的工作服，也会不时地谈及过去的“美好时光”，事实上很多事情早已越变越好。
04 中立阶段
中立阶段是指人们仍然处于困惑时期，它是变革转型的必经阶段。换句话说，如果不经历这个阶段，你就无法改变既定结局，开始新的历程。在这一阶段，人们已经开始明白他们的损失，却仍然不知道他们应该怎样做或者他们会得到什么。产生这种困惑很正常，他们需要得到支持和鼓励，亦或指导和答疑。如果你已经做出一些改变，那么你必须明白，即使你已经对变革的需求和方向十分清楚，仍然会产生困惑。不要试图跳过这个阶段，否则变革不会成功。确保你在这个阶段能够帮助、支持和鼓励成员，并始终与他们保持沟通。在此期间，若你的团队成员无法与你分享他们的困惑，并出于害怕或尴尬而试图隐瞒这种情绪，那将对变革十分不利。但隐瞒并不代表困惑不存在。在此阶段，如果不能处理好这一问题，人们通常会离开团队或组织，那你可能就会失去一批优秀人才。
05 新的开始
一旦你经历了结束期和中立期，你就会希望人们真的开始有所改变，并付出更多的精力，精神焕发。然而，这个新的开始是经历上述过程之后的结果，而且，缺少任何一个过程，变革都不可能完成。一些人可能需要更长的时间完成转变，这是十分正常的。也有一些人能相当快地度过这些时期，没有在中立阶段花费太多时间，但其他团队成员可能需要经历更长时间，并需要更多鼓励。请记住，这是成员对变革的正常反应，所以不要急于改变，否则变革将无法发挥有效作用。
比如，我们的一位客户——欧洲一家大型能源公司的高级经理认为他们已经处于新的起始阶段。然而，调查发现，公司仍有超过100名员工表示他们还处于困惑期，也就是中立阶段。高级经理已经到了新的起始阶段，但他们在这一过程中没有带领自己的员工共同进步。
06 变革阻力
在组织内变革经常会遭到各种各样的反对，我们认为这主要是由于变革流程没有得到良好处理，或者出于以下某种原因。
图2： 抗拒变革
推动变革的一般过程通常是有人决定要有所改变，然后没有询问实际状况就草率地下达指示。这种改革更多的是老板想要追求私利，而非真正为了精益求精去改变。如果可能的话，我们建议制订一个咨询期，以更加清楚地了解真实情况。
另一个常见现象是，当高管团队开始变革时，他们往往花费大量时间来讨论和评估自己的想法；在此期间，他们已经朝着变革目标前进了。但他们经常忽略的是，在实施过程中，一些成员还没有进入这一过程。及早传达改革观念至关重要，以便其他人能有机会接受变革，并参与到变革过程中来。你还必须提供确切的事实和不容置疑的证据来解释变革的原因，并给出客户、员工等提供的证据，以表明你一直在咨询和倾听别人的意见。你仍然需要经历上述三个阶段，如果这一改革是高层强制且不考虑别人意见的话，这一过程会更加复杂。
变革意味着人们要经历一个心理和生理的双重改变过程。作为团队领导和变革推动者，你必须认识到变革过程中出现的所有情绪和潜在阻力。
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