见的企业多了，经常发现同样一套体系，不同企业用起来效果完全不一样，例如IPD，华为用起来远超一般企业，也超过了老师IBM。很多企业学标杆，全盘照搬了标杆的体系，但却发现，这套体系运转起来，完全达不到标杆那样的水平，甚至运转不起来。原因就在于，体系背后的机制，存在巨大差异。
所谓机制，辞海定义为“体系各要素之间的结构关系和运行方式”，任正非将之定义为“利益驱动机制”，具体参见拙文《企业最大的内耗，就是搞了一堆伪机制》。说到底，机制是体系的运行原理和方式，顺应了原理，体系才会正常运转，掌握了正确的方式，运转才会高效。
机制存在真伪高下之分。真机制，如同高速飞轮，推动企业战车越来越快，伪机制，如同摩擦障碍，企业本来能跑200迈，结果只能跑到80，甚至跑不起来。
然鹅，很多企业无法识别机制的真伪，明明是伪机制还不自知，觉得只要体系能运转起来就OK，日复一日为其所累却不反思。这类企业，借用美团前COO干嘉伟的名言，可能是“野生纯天然”，不知好机制为何物，凭感觉摸索出野路子，稍好一点的企业是“见过好机制”，再好一点的企业是“建过好机制”。如果想“建过好机制”，那么首先要做的就是认知升级，知道什么是好机制，什么是坏机制，我们先看几个例子：
说到目标制订，可能很多老板都很头痛，因为目标要么很难定准，要么博弈激烈。野生纯天然的公司，主要靠老板拍脑袋，稍好一点的公司会搞预测，让一线业务通过历史数据、pipeline等工具预测未来目标，从老板一人拍脑袋变成集体拍脑袋。目标定不准倒也罢了，毕竟是预测，真正头痛的是，博弈太激烈，老板想定高，下面想定低，两边拼命拉锯。最后结果要么是东风压倒西风，老板强势把目标摊派下去，要么是西风压倒东风，老板因为不掌握一线业务情况，很多数据只能听一线业务的，PK时往往落下风，即使加上财务也是如此，因为双方信息不对等。这种局面如果一年两年还罢了，长此以往，老板就会被一线牵着走，被业务部门绑架，陷入管理失控。
那么，有没有更好的机制？有！在华为，定目标不是任正非拍脑袋，也不是一线业务集体拍脑袋，而是应用LTC流程、销售漏斗，由产品线和代表处分头进行预测，如下图所示：
华为采用LTC流程对每个潜在的和已有的商机进行预测，包括成交额、成交概率、时间等，推导出销售目标，这里有个关键机制就是BG和区域的分头预测拧麻花。为什么要这么做？任总道出了其中的奥妙：“首先要把一元化的计划变成多元化的计划，这是向美国军队学习的。美国指挥部虽然有作战权力，但是没有兵种资源，而兵种资源中心又没有作战权。后方BG和产品线是资源中心，可以看到更多的机会，销售计划应该趋于激进，它们积极推广自己的产品，不用关心项目利润。而区域以利润为中心，销售计划应该偏保守，它们是怕扎进去以后血本无归的。在激进与保守之间找到了一个平衡点，回过头来再看，这样就会促进我们产品体系质量的进一步改进。大家需要慢慢去理解这个细节。”看，就是这个细节，尽显好机制的奥妙，但一般公司哪里能够体会到这个细节呢？一没有任总这样的经验，二没有华为矩阵式的组织，打死也想不到啊！
此外，华为还采取与目标挂钩的薪酬包机制，目标实现得越高，大家的薪酬包越多，公司和员工目标从对立变成了统一，大家不会在定多高的目标上激烈博弈，拼命PK，这没有意义，关键是要看最终能实现多高的目标。
某公司销售人员在主攻一个大客户项目，需要后方研发和交付部门的支持。然而，销售发现很难，因为研发认为这不是它的职责，去配合销售打单完全是多管闲事，客户即使拿下了，研发也没有奖金，交付部门也是同样的想法。本来很有希望的项目，销售急的直跳脚，向上请动老板，才勉强调动了研发和交付部门的人员，但最终还是黄了。
这样的情况非常普遍，即使在阿里云这样先进的公司也是这样（详见《从云业务看，华为阿里的差距有多大？》）很多人会觉得这个问题比较容易解决，就是授予项目经理指挥权，让他有权调动和考核跨部门的人手，但事实是这样玩不转，因为项目经理有权没钱，资源和预算还是掌握在职能部门手中，项目安排仍然由职能部门说了算，项目成员仍然只听各自职能部门的，项目经理表面有权，其实成了空头支票。
高明的公司是怎样做的呢？在华为，是从利益机制上来解决这个问题，授权的同时授钱。华为将财务资源（预算）从职能部门手里拿出来，放到项目中，项目经理拥有预算，有预算才有指挥权，但他有钱没资源，需要从职能部门中购买资源，而职能部门有资源没钱，只能从一线项目中挣钱，二者就真正形成了内部客户关系，如下图所示：
上述机制彻底摆正了职能和一线的定位，一线真正成为职能的内部客户，职能才开始真正支持业务。职能为了“挣钱”，必须服务好一线，派的人要给力，提供的支持要到位，才能让一线掏钱，再也不是口头喊喊做样子了，更加不能像以往那样做大爷了。一线有钱才算真正拥有了作战指挥权，否则这个权是虚的。看在钱的面子上，关系一下子就理顺了。
某企业花了大量的投入做人才培养，结果发现80%的培养是无效的：花费重金送高管去参加EMBA等课程，结果却收效甚微；精心策划的培训课程，愿意参加的员工却寥寥无几；巨资打造的E-learning系统，员工甚至懒得登录……
上述情况并不鲜见，很多企业的培养机制都存在类似的问题，为什么会这样？原因可能很多，诸如培训需求分析不准、员工太忙、培训组织没有吸引力等，其中最关键的原因在于，培训没有激发员工强烈的培训动机，参加培训看不到什么好处，不参加也没有什么坏处，因而爱理不理。为此，人才培养首先要解决动机问题，形成员工想要学、主动学的局面。这个时代，只要想学习，各种培训课程和培训导师应有尽有，不用花多少钱，员工可以尽情地学习。
在华为，员工都很积极参与培训，甚至掏钱也要参加华为大学的课程，还得请事假。华为大学与一般的企业大学不同，是个盈利机构，是向学员收钱的。这背后的机制有什么不同？原因在于华为真正激活了员工的培训动力，将培养与薪酬、职业发展等紧密挂钩。员工要升职加薪，必须具备相应的任职资格，例如担任代表处代表需要具备采购3级、客服2级等专业技术资格，而要获得这些资格，最好参加华为大学的相应课程，这样就更有把握通过认证答辩。通过之后，你就能升官发财，反之，如果没有通过，你就会被撤掉。在这样的机制下，员工会没有动力参加培训吗？
任职资格机制还具有以下作用：
华为从机制上解决了员工动力持续激发的问题，其背后是对人性的深刻洞察，抓住了人才发展的牛鼻子。
不妨将您的机制和上述机制对比看一下，如果都是真机制，那您的企业可能已经成了行业翘楚，如果不是，建议您还是继续升级认知，多多“见过好机制”。如果还想更进一步，拥有设计真机制的能力，怎么办？这比较难，机制设计真的有很高的技术含量，高到诺奖级别，好在也有诺奖级别的机制设计理论，可以指导我们设计，具体下一篇再讲。
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