问：俞头您好，有个问题想请教您。我们是家小红书机构，主要是做内容营销的，一切都是以内容为主，以数据效果做最终的交付，看起来是写个文章、发表、做复盘，但其实中间会有很多环节，就会导致公司的人效很低，很多人都在做重复工作，比如筛选达人、写达人的brief、做数据复盘，每一条数据，每一天都要进行复盘更新，我们有媒介、有运营，而且我的压力特别大，我们公司没有销售，我就是最大的销售，我应该怎样去优化流程？
今年也做了战略改革，但因为今年疫情刚结束，成都的生意不好做，大家都没啥钱，我们还是纯乙方，要靠客户赚钱，我们现在的策略，就是少去接小单子，无论是做几十万的、几百万的，还是几万块的单子，对我们来讲，都一模一样，都是需要很多人去做流程化的东西。所以我们现在，尽量去聚焦大客户，做生根食品企业的内容营销公司，这样的战略聚焦，是否正确？
创业也快五年了，我们是一支年轻化的团队，团队中有跟着我一起创业的老员工，也有新人，新人中有两个非常优秀，几乎推动了公司业务的发展，那在新老员工利益权衡上，我该如何去权衡？
我也知道，学习的重要性，因此给两位老同事报了蹲马步，另外一位女同事报了HR课程，学完之后很有收获，但在实际运用上，还是落地不下去，在这一块，您有什么好的建议？
俞头回答：
首先，我觉得这种定位，是对的。其实做大客户也好，做小客户也好，整体的流程，事实上都是一样的。
但问题的核心，就是在于你的业务人员，他能接到这样的单子吗？这是背后的大问题。
从我的角度来说，我会鼓励大家往大客户走，但中小客户是不能放弃的。
因为还是会有一些中小公司，他想往食品行业去深耕的，他也需要品牌赋能这类的服务。
因此，在客户选择上，你要挑选的是优质客户。
从销售角度，优质客户，就是有钱的客户，不是那种销售呈下滑趋势的客户。
你不要区分客户是大公司，还是小公司，而是要挖掘真正适合你的优质客户。
这个定位，可能会更好一些。因为有一些大客户，不是你想和他合作，就一定能合作的。
大公司有品牌，当然是最好的。但其实，四川有很多中型的公司，中型公司其实也是相对不错的。
比如像沈师傅的鸡蛋干、熊大爷的水饺、西边姑娘、马路边边，你要去找这类呈上升趋势的客户。
那针对于你的第一个问题，如何优化业务流程？
因为你是公司的唯一销售，基本上都要靠你去接第一档客户，分配给下属，让他们去做深层次的链接。
你更要去把业务流程梳理出来，找达人、写文章、跟进数据，都要理出来，一步一步地把它写出来。
比如找达人，围绕某个品牌，要写推荐文章，应该在哪里推？怎么去吸引客户来阅读，这是背后的核心，你得把流程都写下来。
所谓的业务流程优化，核心是首先要把业务流程写出来，再来看哪些业务流程，可以根据业务团队的掌控的情况，可以删减或加重的。
而不是，一上来就优化。一上来优化，最大的问题，看似你省了很多的环节，看起来是好事，但其实损失非常大，因为你没有通过数据做验证。
你要界定清楚，哪些该省，哪些不该省。同时，还要根据员工的熟练程度，进行优化调整。
业务流程的背后，其实是给新员工看的，而不是给老员工看的。因为老员工，已经对那套流程很熟悉了。
你得要想清楚，你的这套业务流程，其实是为了训练更多的新人而准备的。
逻辑上来说，整套业务流程，大概7-8个，是比较合理的。
流程越多，就越复杂，员工也记不住。如果流程记不住，他在日常工作中，就会跳环节。
最好是7个，他能记得住。人一旦容易记得住，就不太容易忘记。
梳理清楚业务流程以后，你还要将业务流程数据化。
比如找了几个达人，这些达人，写的文章，能吸引多少人来看，有多少人来做评论。
整套业务流程，能不能把它变成数据化，这是很大的挑战。
你的第一步，是打电话筛选达人。那一天，可能要筛选30个达人。在这30个达人中，找到理想中的达人，再派任务给他。
那要派什么样的任务，要写什么样的内容，写多少字，吸引多少粉丝上来，得要有一套逻辑。
就像蹲马步里的业务漏斗图，它是有漏斗转化的。
业务流程越清晰，你就很容易评估出他们的绩效，到底好还是不好？
因为有一些绩效好的，有可能是走运，他的过程指标是不好的。
那你的绩效，就应该是发给那些过程指标好的人。但结果指标，就统一按照销售业绩来发放。
那再回答你，新老员工利益权衡的问题，核心你先别分新人和老人。
当然，老人，最后还是要讲感情的，毕竟是四五年的老同事，大家一起战斗下来的。
但在当下，绩效是应该排第一位的。
新员工，你要是觉得他好，绩效就应该高一点，拿的奖金就应该多一些。
那老员工，绩效可能差一点，奖金可能就会拿得少一些。
但不管怎么说，老员工是跟着你一起打拼的，很早之前就跟着你的，可以有一些感情分。
但在整个绩效上，还是要分得很清楚。
比如新员工，干得比老员工好，就应该是新员工多发一些奖金，老员工应该多做感情激励，告诉他目标是什么。
老员工之所以躺平，核心是你没有教他方法。
不是因为他不肯学，是因为他学不到东西，你也不教他，互相之间学，实在太慢，加上大家都是靠肌肉记忆做事的，那他可不就得躺平。
人的成长，肯定会经历过这么几个阶段。
第一个阶段，突飞猛进，一学就会。
第二个阶段，到达一定的瓶颈以后，就会产生焦虑。产生焦虑以后，会出现两种状况。
第一种状况，就是躺平，自己学不到东西，焦虑到不行，最后自己投降躺平。
第二种状况，就是焦虑到一定程度，突然之间找到学习的方法，对外交流给了他灵感，他就又往上走一步，更上一层台阶。
多数情况下，员工躺平，都是因为在业务上没有长足的进步，同时也不逼自己。
或者可能是成都的悠闲生活，让他产生了懈怠。特别是在成都老区，老区的人，基本都比较悠闲；新区的人，相对是有创业精神的。
最后再回答你落地难的问题，你送下面的员工来读书，你的意识非常好，但你忽略掉一条，就是你没有来读书。
因为你的思考，和他们的思考是不一样的，你没有跟他们同频，你就指导不了他们的工作。
你期待的是，培养员工，成为某个领域中的专家。
但我觉得你的思想不对头，你也有躺平的想法。这是绝大部分的CEO都会犯的问题，想躺平、想偷懒、想走捷径。
但问题的根源，就是你光送员工来读书，而自己不来读书。
事实上员工读了以后，他很有感觉，但他很难影响到你。
他想尝试着，把课堂里的东西转化为可落地的，但很容易被你一棍子打死。
提过两次以后，接下来他就不敢再提了，因为他觉得没必要。
如果你单独来学，你学了以后，他们听不懂。
如果光他们学，他们觉得很兴奋，跟你来探讨时，你又一棍子把他拍死了，这样都不能同频。
下肢，是很难影响到上肢的。
这个钱，花得就有点浪费。所以，我的建议，是你得来补课。
学管理，核心在于老板必须带队来学，而不是只让员工学，自己不学。
以上，是我给你的建议。
（以上内容整理自俞头答疑现场）
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