精益生产(Lean Production，简称LP)是对日本丰田JIT(Just In Time)生产方式的赞扬。麻省理工《国际汽车计划》研究团队主要成员、《改变世界的机器》作者沃麦克，在他与琼斯合著的《精益思想》中介绍了由丰田公司推出的在生产组织、管理方面的一种好方式，我们称这种方式为“精益生产方式”(即精益生产)，用这种方式能以“越来越少的投入获得越来越多的产出”。
随着精益生产理论的成熟，企业家们逐渐明白精益生产不仅仅是一种生产管理方式，更是一种管理思维，只有做到全员积极参与改善、保障准时生产，才能使其得到卓有成效的推行。
（一)理论与实际脱离现象严重
很多企业管理者仅仅以提高利润为目的，对精益生产的实质不够了解，盲目照搬丰田等其他企业的管理模式和方法，导致“完美的理论”并不能有效落地，理论与生产实际严重脱离，进而导致整体效率没有提高，也就达不到最初的推广设想。
精益生产不能片面从某一个方面来了解和实施，而是要从原材料到最终交付给用户产品的生产全过程进行改善，它要求做到“全员积极参与改善、保障准时生产”，理解了精益生产的本质才能更好地将理论进行落地实施。
(二)前期宣传和执行工作不到位
精益生产的推进靠的是基层管理者和员工，在推广的初期会增加这些人的工作量，但是又不能立马让他们感受到实际的利益，所以如果前期宣传不到位，就会导致这些人的百般阻挠，精益生产的推广就很容易搁浅。
所以此时最好的办法就是鼓励大家学习并理解精益生产能够带来的好处，加强全员(从管理层到基层普通工人)的精益生产教育和培训，做好前期宣传。在执行的时候，当产量上升或者完成特定的精益活动之后，需要及时给予员工短期的奖励，从而增加他们的执行积极性。
(三)推行见效慢容易半途而废
推行精益生产不是一蹴而就的事情，尤其是这样的大型工程往往更加需要一个长期的转变过程，基本上都需要经过一段时间运行，才能有好的成果体现，这个时候如果提前进行终止，那就很容易半途而废了。
因此，要给精益生产的推广留一个缓冲期，不能过分着急，短时间内容没有看到结果和明显改变是很正常的现象，只有沉下心来，好好按照既定的计划执行并逐步做相关的改进和优化，才有可能实现精益生产管理。
(四)企业内外部缺乏整体配合
精益生产是一种全新的管理理念和体系，它不仅仅是生产部门的事情。对内，它需要财务部、人事部等其他的部门的积极配合;对外，它需要供应商的配合。这些部门达成统一的步调，积极配合生产部门贯彻执行好精益生产的推广，才能够产生良好的效果。
二、建议和对策
精益生产管理不是短时问内可以达到想达到的效果的，要想取得预想的效果其实是一个得长且需不断改进完善的过程。
首先，确定程序
精益生产管理活动的开展可以分为3个基本阶段
第一阶段，评估内容，找准切入点。实施精益生产管理不是没无边际，全面开花，而是要对现有管理内容做出评估。
第二阶段，组织实施，针对查找出来的问题，制定出相应的措施，将改进措施落实到每个部门、岗位、工种、每道工序、每项作业、每个具体的操作动作之中。
第三阶段，再次评估。再次评估就是对不完善的地方再加以改进，做到循环递进，阶梯上升。最终形成持续改进，不断创新的工作机制
其次，注意循序渐进
实施精益生产管理可以由简到繁、逐斩完善直至稳固实施。在员工逐斩接受的基础上，再设法将精益管理具体做法植入员工心目中，成为员工自觉的行为习惯，日事清生产管理系统是综合了成干上万生产企业的设计管理流程而制定的。每道设计工序完成，审核的意见会通知到设计人员，从而提升了设计企业的整体设计效率，为实现设计作品向设计产品的转化提供了无限可能生产订单管理提供所有生产订单信息。一键查询指定项目。
精益生产管理是全球生产型企业发展必备的有力武器，是提升生产型企业整体实力的必由之路。我国当前生产型企业在应用和发展精兰生产管理的趋势是:具有巨大的运用和提升空间，但部分地区企业仍然水土不服，我们应在彻底吃话其理论精新的其之上尽快实施并不断革新，使其从理论到应用全面的实现本土化。
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