在丹纳赫启动精益
嗯，没什么比回忆这段旅程更棒了。我之前已经写过一些文章，因此请原谅我的任何唠叨。我将着重介绍我们在尝试导入精益的过程中发生一些重要的经验教训。
当我们于1987年在Danaher开始导入精益生产时，公司的销售额还只有约10亿美元。我们有13个独立且完全不相关的公司。
公司总部位于华盛顿特区钥匙桥下的一间小房子里，由Rales兄弟，他们的两名行政助理，首席财务官和不到十名的财务人员组成。所有经营活动均报告给两名集团高管，我和John Cosentino。
我们在集团公司之一Bloomfield CT的Jacobs Engine Brake（称为Jake Brake）工厂里办公，与工厂共享办公室和助理。我们每月与华盛顿特区的Rales兄弟见面；但是日常运营是John和我负责。
1985年底，当我入职公司时，我们的两个公司Jacobs Chuck和Jake Brake面临着非常大的挑战。
那时，在Danaher，有一个算一个，只有两个人接触过我们所说的准时制（JIT）：我自己从我在通用电气公司的第一任总经理职位起所获得的经验，以及我被任命为Jake Brake总裁的George K，他有过之前在John Deere和Rockwell的工作经历。
我们知道我们必须在Jake Brake公司进行大刀阔斧的改革，否则我们会输掉这场战役。我们俩都希望使用“JIT”作为救命稻草。
当时我们的审核员Arthur Anderson拥有一个咨询机构，负责销售JIT相关知识，因此我们从1986年开始实践JIT。尽管过程非常慢，过于昂贵以及讨人喜的PPT演示，但我们确实创建了几个生产单元。
当时，Jake Brake是重型设备加工的运行状态，工厂看起来像一个黑暗，肮脏的洞穴。
乔治和我认为我们需要改变。因此，每次我们建立一个新的生产单元时，我们都会添加更好的照明设施，并重新粉刷该区域中的所有东西：墙壁，天花板，地板和机器。
我们甚至将盆栽植物放在第一个生产单元中，只是为了展示新旧单元外观的差异。我们希望每个人都希望他们的工作区看起来像这样。
当时我们对丰田的5S方法一无所知。我们开始这样做只是因为这是基于我们的常识。
事实证明，这是一个很好的学习，帮助我们俩都在未来的精益生产中更好地继续前进。
我们有几个生产单元，说实话，它们运行得不是很好。那时，我们正在读大野耐一和新乡重夫的书，特别是今井正明写的一本名为《改善》的书。
1987年春天，George K注意到，今井正明正在距Bloomfield不远的Hartford举办为期五天的改善研讨会。George K乔治立马安排了五个他的人，以及我参加了前两天。
为了提升培训效果，今井正明从日本名古屋引进了新技术（Shinjujutsu）公司。这3位在丰田公司度过了他们整个职业生涯，在创立前的10多年中，新技术（Shinjujutsu）曾直接为大野耐一工作，在丰田一线供应商公司中实施TPS。
这几位一看就是实干家！我和George K摩拳擦掌，邀请他们来帮助我们。
George K着手完成这项任务，并且坚持不懈。他带他们去吃晚饭，并将他们带回工厂。他们立即开始四处移动物品，这几乎引起了工会的骚动。
他们在当周晚些时候又来了，那时我和乔治和他们在一起。我们说：“您怎么看？”
他们说“ 50％。一切都可以减少50％。”后来他们告诉我们说百分之五十，是因为他们认为我们不想听到真实的数字。
我们喜欢这一点，因为我们只考虑30％，但是当我们试图让他们为我们工作时，他们拒绝了。“我们太老了，距离太远了，我们不会说英语等等。”
我们摊开底牌，告诉他们说：“但是我们有很棒的牛排和龙虾，还有很多高尔夫。”他们热爱高尔夫，所以他们同意在我们去日本的几个月内与我和Jacobs Chuck总裁会面。在那次会议上，他们同意为我们工作。岩田总裁说：“我们将向您展示制造奇迹。”哇，他是对的。
我们开始在Clemson SC的Jacobs Chuck与他们合作。我们从一次工厂参观开始，我们认为这个参观大约需要一个半小时。但只走了大约100码的距离，他们说：“停下来，我们已经看够了”。我们立即回到会议室，岩田先生在白板上，用大写字母写了“不好”！他转过身说：“看，这里的一切都不好，你想怎么办？”
好吧。我们组成了两个团队，一个团队聚焦工业卡盘，另一个团队聚焦组装。我们有四条由传送带驱动的流水线，岩田的第一句话自然是：“我讨厌传送带，拆除它们。”
另一个团队与Nakao和Takanaka一起，立即开始移动设备（工厂在过去的15年中没有移动机器了），一天结束，他们创建了第一个单元。
我们在这里学到的最大的教训是倾听和学习，不要退缩。我们立即发现精益（当时JIT）是“边做边学”，而我们想学习。
从偶然改进的收获扩展到更广泛的系统中
在最初的几年中，新技术（Shingijutsu）只专注于Jacobs Chuck和Jake Brake。两者都取得了很大进展。George K和他的运营副总裁Bob Pentland，以及新加入的公司Ensign Bickford和Mark DeLuzio（DBS和TPS有何异同？DBS架构设计师的解答）一起真正发挥了领导作用。
Mark最初通过将我们从标准成本会计，转移到类似于现在所谓的精益会计的方式来帮助我们进行财务管理，后来又帮助我们创建/运行了Danaher Business System（DBS）。
转向精益会计是又一个重要的经验教训，因为它使我们终于可以看到发生了什么，而不用像标准成本会计那样与精益作斗争。Mark也能够将财务工作从25人缩减到9人，就可以完成一天半结账，这也极大地提高了财务效率。
我们很早就意识到精益是通过实践来学习的，当新技术（Shingijutsu）顾问在镇里时，我们会花费尽可能多的时间与他们在一起：一起在车间，每天晚上一起晚餐会，在改善周开始前的周六和周日不断问问题，并与他们一起打高尔夫球。
这是另一个经验，那就是所有领导者都需要在精益管理的细节中脱颖而出，并且要想成功地实现精益管理，就必须自己成为精益管理专家。
而另一个值得汲取的经验是：
从一开始，George K.和我俩都看到我们正在学习的JIT战略是我们所见过的最伟大的战略武器。
新技术（Shingijutsu）并未明确教导我们这一点。但是我们看到，如果可以将运营周期从数周缩短至几天，提高生产率，大幅提高质量，并通过消除运营中的浪费来释放一半以上的占地面积，那么你将拥有巨大的战略竞争优势。
实际上，我们创建了一个非正式的协议：“无论新技术（Shingijutsu）告诉我们做什么，无论我们认为它有多疯狂，我们都会坚决去做。”
大约有多半的时候，我们认为真的很疯狂，但是我们还是不折不扣按要求做了。很多时候起初情况并不理想（实际上大多数时候），但我们从未让它回到原来的状态。我们一直不懈地努力，直到解决问题并将其发挥作用为止。
丰田的几个关键原则是“尊重员工”和“走进现场”，我们当时从未听说过这些原则，但是它们似乎具有很强的常识性，因此我们无论如何都实施了这些原则。
比如，Brake是有工会组织的，所以我们邀请工会参与到我们所做的一切中。我们一直保持坦诚的沟通，我们将他们视为平等的合作伙伴，而不是工会。
起初，这使他们的当地工会主席Big Benny感到困惑，他认为也许我们正在试图欺骗他。但因为我们不断证明我们采取的每一个举措都对我们的员工更有利，所以我们最终建立了良好的关系。
我们知道，消除浪费的最佳想法来自从事这项工作的员工，而事实也一直如此。
我记得当我们组建了一个零部件单元时，从操作员那里我们得到了很多建议。他们反对我们将机器移得太近，因为这样不安全等等。我们说“试一下，看看。”
几周后我们回来发现，他们已经通过将机器移近一些，将生产单元缩小了一半以上。最初最起劲的抱怨者说：“嘿，这很好，为什么我们以前不这样做。”这里我们获得的教训是：尊重并倾听你的员工。
“走进现场”部分也很有意义。George K将他的全体办公室员工从工厂附属的办公大楼中搬出，搬入了工厂中间的一个小办公室。
他的运营副总裁Bob Pentland更进一步，将他的办公桌放在了嘈杂的车间。这是我成为The Wiremold Company的首席执行官时从中学到的另一个教训。在我们重组价值流（产品系列）之后，我们让价值流团队的负责人都坐在相关生产产品系列的设备旁的车间。
随着Jake Brake的改进，我们像搬石头一样去除了存货，而根据Danaher的标准成本核算，我们的数字看起来不太好。
实际上，Rales兄弟召开了一次“特别紧急会议”，以了解发生了什么情况。
而George K和我知道，如果我们只是坐在会议室里，仔细核对数字将对我们不利，他们将永远无法理解我们正在取得的巨大成就。
因此，我们同意应该立即进入车间参观。George K提出了一个绝妙的主意，让每个区域的工人（所有美国汽车工人联合会成员）进行成果展示。由于我们的工会人员沉浸式地投入了约三个小时，当我们终于到达会议室时，Rales没有再看那些数字，这里值得给他们点个赞。
他们说：“哇，告诉我，你们能多快把这里的成果扩展到Danaher的其他区域？”哎呀，我们仍然有工作，但无疑也面临着巨大的挑战。
糟糕的是，当我们向新技术（Shingijutsu）寻求帮助时，他们说不，必须等到我们让Jacobs Chuck和Jake Brake变得非常好才可以考虑扩展。
激励总裁改善组织的改善
我们将不得不自己来做。
我们意识到，只有让所有13家Danaher公司的总裁成为自己公司的精益驱动者，精益工作才能真正奏效。
为此，我们必须亲自教授他们精益。因此，George K，John Cosentino和我决定创建总裁改善活动。
首先，我们将所有13位总裁和他们的运营副总裁带到日本一周游历，拜访新技术（Shingijutsu）的一些更优秀的日本客户。当我们回来时，我和Cosentino基本上是命令所有总裁在Cosentino的一家工厂参加每六周一次的三天改善。
刚开始他们对此颇有怨言，但是每次获得的收益都很大，以至于这种情况很快就改变了。
他们从“哎呀，我为什么要来参加？”变成“下一次是什么时候，我不想错过。”这个改变在Danaher建立了精益文化，即使是在非正式的工作中。
为了帮助实现这一目标，我创建了一个向我直接汇报的改善推广办公室。起初只有一个人，Bill Moffitt，但我们需要这样来做一些更深入的工作，挑选总裁要进行的改善。这是另一个值得汲取的教训，设立改善推广办公室的重要性。
随着Jake Brake的改进，我们学习到另一个宝贵的经验教训，那就是如果要继续改进，必须在某个时候让客户参与进来。
卡特彼勒（Caterpillar）是Jake Brake最大的客户之一。他们每个月只订购一次，这给我们和他们造成了很多不必要的库存。
随着我们的改进，我们说服他们每周订购一次。他们没过多久又回到了每月一次的状态。我们不得不进一步优化他们的管理链，帮助他们恢复到每周一次。最终，我们每周三次为两家公司都带来了巨大的收益。
我已经在各种精益转型中一遍又一遍地看到了这种情况。越精益，你的客户就容易逃跑，为了给他们带来更多价值，你还需要让他们也进行一些更改。
Jake Brake的结果如下：
Danaher是新技术（Shingijutsu）在美国头四年的唯一客户。他们最终扩大了业务，并为所有Danaher公司工作，并取得了丰硕的成果。
我和Cosentino都在1991年离开，并把新技术带到了我们身边。
我离开并接管了因收购Eastco手动工具而成立的Tool Group之后，George K成为集团执行官。他将Mark DeLuzio调到改善推广办公室，并进行了巨大的改进。他们一起将Hoshin Planning丰富到我们已有的改善方法中，并创建了现在称为著名的Danaher Business System。
超越丹纳赫
在我离开大约一年半后，George K也加入了Hon公司的主要家具业务，在那里他又进行了重大改进。
Mark DeLuzio担任DBS办公室负责人长达9年之久，这也是Danaher连续多年进行的一系列收购活动，并迅速整合和转型的原动力。
他继续坚持Nakao先生和新技术（Shinjujutsu）早期交给我们的原则，这在很大程度上促成了Danaher的巨大成功。
实际上，在George K，Bob Pentland，John Cosentino和我离开后，Mark是唯一剩下的知道Danaher的精益驱动力的人，他应该得到很多荣誉。
他制定了领导力发展计划，将来的领导者可以通过DBS办公室轮流发展。他创建了与DBS相关的并购整合流程以及尽职调查流程。
并和Danaher首席执行官（现为GE首席执行官）的Larry Culp一道，为Danaher的所有公司制定了战略规划流程。你可以通过购买Mark的新书《 Flatlined：Why Lean Transformations Fail and What to Do About It》来进行学习。
希望你喜欢这段回忆之旅。所有汲取的经验教训在今天仍然适用。
进行如此剧烈的改变确实需要做很多工作，但同时这也很有趣。与大多数人整个职业生涯相比，我们在短短几年内就获得了更多的学习成果。Danaher是一个很好的榜样，希望你也能这样去实践。
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