最近我有一种深深的感悟，就是公司里、组织里最大的无奈，就是摊上了一个“老好人”老板。
所谓“老好人”，有这样几个特征：
1. 早期跟着老板打江山的兄弟，也曾奋勇拼搏，现在各种原因，累了、倦了、躺平了；
2. 老好人状态，不想自己亲自去管细枝末节的运营细节工作了，总想找一个副手，自己指点江山一下就行了；
3. 对内对外总是一副“老好人”形象，好像谁也不得罪，不做业务决策，不判断，不扛事儿；
4. 年底业绩考评时，“老好人”老板谁也不得罪，好像大家都差不多。。。
摊上这样的老板，大家慢慢从一开始积极进取就开始慢慢心灰意冷了。
但是，这样的问题，真的影响了组织的积极性和进取心，影响了团队士气，该怎么办呢？
01
“老好人”老板形成的原因
正视问题，往往才是解决问题最根本的办法。
面对“老好人”老板的这批早期老员工，有的企业直接采取一刀切地优化裁员，也是不可行的。
分析其形成的根本原因，用科学的方法区别对待，才能真正有效地解决问题：
原因一：
主观因素：早期自己贡献的价值，觉得没有受到足够的认可。
基于各种原因，随着组织规模的扩大，内部竞争的激烈，这些早期的“功臣”们觉得公司给的认可与自己早期的付出不成正比，内心觉得委屈了，所以开始“躺平”、“当老好人”。
原因二：
客观因素：职场倦怠期导致知识技能难以跟上业务的需求和最新的知识。
处于职场倦怠期的状态下，任何人都会进入相对封闭的自我Ego小世界里，很难打开自我去学习最新的知识和技能。
比如熟悉了渠道销售丰富经验的人，很难迅速掌握零售的各种经验，而此时公司又转变了战略目标，从渠道销售转为零售自营，这就对原有经验丰富的老员工带来了知识技能的挑战。
而往往从组织的角度来说，对于这类老员工，又无法提供合适的岗位新技能的学习机会。
转岗，让老员工去新的岗位像新员工一样从头学起，但是保持以往交稿的薪资和级别，最终搞得公司和老员工、新员工都很难处理，都不满意，甚至怨声载道。
02
“老好人”老板怎么破
一、杜绝偏袒、以“战功制”为公平透明的价值衡量体系
偏袒，只会让后来的人失去激励。
为了组织持续的活力和奋斗精神，必须建立公平、透明的价值衡量体系。
无论是老员工还是新员工，都必须以“经营结果、经营能力”为唯一的战功评价为基准。
不能因为是老员工，之前的功劳就可以抵消后续经营结果的贡献，否则双重标准会严重损伤组织活力。
华为一直以来就强调战功文化，以军队文化为底色，以战功论英雄。
同一个销售团队当中，虽然成员各司其职，有的负责客户关系的维护，有的负责产品和服务的解决方案，有的负责后期的交付工作，但只有实现了整体的团队目标，才能得到应得的战功。
所以，在实际的工作中，负责不同业务的团队成员之间，往往能够形成良性的互动与沟通，共同努力以达成最终的成交。
“战功制”最核心的是责权利的匹配。
商鞅变法中的战功制就是一个非常重要的组成部分，也就是军功爵制，“斩一首者爵一级，欲为官者为五十石之官；斩二首者爵二级，欲为官者为百石之官。”
这条法令的颁布，意味着秦国所有人想要升官发财，就必须要去杀敌建功，杀敌越多，等级越高。
为了升官发财，全部秦人都去制作武器、耕种、纺织，以供养军队。
军队要立功，就会去打仗，胜利后，国家能获得地盘，获得财富，而个人能升官发财。
有了钱之后，国家继续扩军，再打仗，形成一个正向的循环。
二、举手竞聘制，促进内部组织经营活力
一些早期的功臣员工，因为早期的付出价值，而长期被安排在一些重要岗位上而导致了躺平、当老好人，导致了组织经营能力的低效。
而建立公开透明的“举手竞聘制”，则是以一种公开透明的机制促进新老员工的活力。
针对不同层级的经营单元岗位，进行定期的岗位评价。
如著名的Dell公司一直以行业内出名的“三个月不出战功就会离职”而著称；
华为也是以一年为主要负责人的经营能力评价，所以对内公开进行举手竞聘，给老员工以现有的能力展现机会，不达标就公开允许新员工进行举手竞聘。
等同于公司内部进行招标，谁有能力谁上，干不好就下。
这样，员工无论新老，都是在一个公平的统一的机制下进行合理竞争，自然大家都觉得公平合理，如果难以达标，也不会怨声载道。
三、建立以经营为本的奋斗者文化
我一直学习华为的各种制度和文化，其实华为一直所倡导的“以奋斗者为本”的文化，所配合的各种责权利机制，本质上都是围绕经营的机制设计和文化。
比如：华为的“铁三角”敏捷组织、华为的战功制、让听得见炮火的人指挥战斗、不让老实人吃亏等等，其所有的哲学和文化，其实都是直指经营本质的。
这些机制和文化，其实都打破了传统科层式的管理模式，头上千条线，底下一根针，通过“经营”一条线来牵引所有的组织阵型设计和战略执行落地。
而稻盛和夫所提倡的“经营哲学”也一直是围绕经营的，其提出“收入最大化，费用最小化”、“建筋肉结实的经营会计”等等，都是围绕经营本质的。
所以只有在公司内部建立自己的“经营十二条”，建立以经营为本的奋斗者文化，才能真正激活员工，充分发挥每个人的经营意识。
四、二次激活老员工
我并不认为对待所有的老员工都应该一刀切，而是针对不同类型（自燃型、可燃型、不燃型）的老员工给于二次激活的机制支撑。
一些可燃型的老员工，在认可其以往功勋的基础上，支持其转岗或者转向中后台管理岗位，但是一样以战功制、举手竞聘制等公平机制来进行激活，给于老员工以二次激活的机会。
而对于不燃型的老员工，在公平的价值衡量体系下，也能双方都能接受的优化方案。
总结：
警惕企业中的“老好人”员工，既影响了团队士气，也影响了组织绩效，而通过公开合理的价值衡量机制和二次激活机制，才能真正解决“老好人”老板的问题。
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