《前言》
笔者作为一名资深的企业管理咨询师，上半年受业界朋友邀请，前往省内某县级市一家中等规模的民营机械加工企业做管理诊断调研。该企业职工人数150余人，2022年实现产值5000余万元，主要产品为农机配件、农用汽车配件，也生产加工其它类机械非标零配件。
企业老板赵总已是花甲之年，在机械行业摸爬滚打近40年，公司成立也有将近20年了。赵总告诉我们：现在机械加工行业是越来越难了，订单越来越小、利润越来越低、工人越来越难请。
前几年接单，一个规格的零配件经常都是几万件，几十万件的也不鲜见，工人生产也顺手、熟练，生产效率也高，质量也能得到保证。现在不行了，虽然订单总体数量也不少，但小批量的多，即使有几万件的订单，也很少是一个产品，而是多个产品合在一起。都是常年合作的老客户，也不能说因为订单批量小不接单，给生产计划及排单带来很大困扰，不断的更换订单生产，交货不及时现象时有发生，车间主管经常为此搞的焦头烂额。
对采购要求也高了，以前一种材料可以采购很多，因为订单批量大，多点也没关系，议价能力也强，现在经常会出现起订量都达不到，只能自己在市场上去找，更不能议价了。由于材料规格多，批量小，仓库管理压力也大。产品质量控制也不如以前好了，返工多、次品率高。
利润越来越薄。前些年产品的利润高，现在利润较高的除了精度要求非常高的，加工难度大的，其他大路货产品基本上都没有什么利润了。
工人越来越难请。现在厂里的工人基本都是40岁以上了，年轻人招不来。机械行业的操作工都是要懂技术的，会操作机器（车铣刨磨电焊等），这些人的工资要求普遍都较高，但太高了，由于工厂利润低，也请不起。
第一部分：初步调研诊断结果
我们花了两天多的时间，对该企业进行了比较系统的现场诊断调研，企业存在的管理问题也基本清晰了。
一、制约生产效率及产品质量的现场问题
1、人员问题：
集中表现在一线操作工的技能熟练程度参差不齐，员工年龄偏大且受过专业培训的少，对于新工艺（图纸）、新设备应用不熟练，导致作业效率低；
2、设备工装问题：
集中表现设备维护保养不善导致故障频繁，机修人员的工作重心就是调试、维修设备，坏哪才修哪，修好了这里坏那里，一天忙个不停。没有保养预防的观念，也没有时间去预防保养。
3、现场物流问题：
仓库与收发衔接不好，配料效率低；收发人员对生产开始与中途生产配合度不高，导致经常性的停工待料；物料整理不好，标识不清，导致停工会翻找等等。
4、工艺品质问题：
现场存在生产工艺、品质标准不明确的现象，质量错误未加预防而重犯，成功经验未能总结推广等，导致产品返工率高，次品率高，不但影响生产效率，客户投诉也不少。
5、现场管理问题：
现场混乱导致物料的大量查找与重复搬运，工作场所与工作台面混乱阻碍生产作业顺畅进行，任务分解不合理，很多操作工的上班时间并没有得到有效的利用。
二、影响生产效率及产品质量的管理问题
1、计划管理问题：
出货计货、生产计划、物料进度/外协进度计划之间缺乏衔接，生产负荷，车间负荷，工序负荷间缺乏平衡，生产前期准备工作不充分，就导致生产停停走走。
2、工作方法问题
排单员、车间主管、生产班长、作业员之间衔接不流畅，插单多，互相之间很少对单，没有形成对单机制，缺乏有效的统筹管理，对生产效率带来阻碍。
现场基层班组长、都是技工出身、也都承担着生产任务，无暇顾及现场的各项管理，也没有接受过相关的管理培训。
3、异常处理：
对于各种生产异常总是像救火，治标不治本，导致问题重复发生，生产卡顿现象时有发生；没有建立管理人员现场巡查机制，只凭自觉，巡查到的问题也仅仅是现场纠正一下，没有从根本上解决问题；生产瓶颈因素总是得不到解决，导致生产障碍接二连三的出现在生产过程中。
4、生产记录票传递问题
没有建立系统完善的生产记录传递机制，现场生产表单传递不及时，操作工都开始干活了，还没见到作业记录票，导致生产流程出现阻碍。曾发生过操作工没有见到作业记录票就开始干，导致错误加工。
三、影响生产效率及产品质量的制度问题
1、生产职责不清：
每个职位应该履行哪些职能？应该做哪些事情？按照什么流程？应用什么方式方法去执行工作？前后工序和相关人员的关系等等，都没有明确规定。平时大家都是按照约定俗成的规矩做事，一旦发生问题就会扯皮，最后不得已老板亲自下场评理。
2、考核不严谨：
管理人员对下属的考核不能完全做到奖勤罚懒，也没有一套科学严谨的考核细则标准。做好了大家皆大欢喜；出了问题，员工大都是本乡本土的，管理人员怕得罪人，于是就尽量的大事化小，小事化了。
引起的后果就是：反正做好做坏都差不多，导致员工向落后看齐，而不是向先进看齐。
3、制度不明：
缺乏责任追溯机制和流程制度，全公司有两个厂区，四个生产车间，再加上一个工具车间和一个机修车间，虽说有一个厂长在统一指挥，但是厂长就是一个总计划员，天天忙于下单、追料、跟单，没有时间也没有精力考虑生产管理制度建设。
四、干部的管理素质
班组长以上的生产、质量管理人员几乎都是从基层员工提拔上来的，没有系统的接受过管理知识及管理方法的培训。虽说现在网络发达，都能够在网上学习，但据了解，大家普遍认为，不知道学习哪些知识？即使网上能学到的知识也不清楚如何应用？管理人员都是凭经验做事。
第二部分：改善对策制定
在以上调研诊断的基础上，我们向公司提出了以“提升效率、确保品质、控制成本、增加利润”为主题的管理改善“三步走”的策略方案。
第一步：健全完善生产计划管理体系以提升生产效率
1、 组织建立。
成立PMC管理部，生产厂长兼任PMC经理，增设统计员一名，跟单员一名。
（根据公司人员实际情况，统计员和跟单员从公司内部选调，暂不外聘）
制定统计员及跟单员工作职责并涉及完善相关流程表单。
2、 制订盘点制度，每月例行盘点一次；
3、 完善生产例会机制。在原有质量周例会的基础上，增加每日晨例会，晨例会由各部门负责人参加，其主要作用为：
①前日生产计划完成情况通报；
②前日产品质量问题通报；
③今日生产任务安排；
④生产异常问题、产品质量问题通报并确定解决方案。
4、 完善生产周例会流程，由原来单一的质量例会改为生产质量周例会，并完善周例会汇报大纲。
5、 成立稽核部，根据公司现实情况，先设立稽核专员一名，开展稽核工作。
(根据公司实际情况，稽核专员从公司内部选调，暂不外聘)
稽核主要内容：
作业流程执行、公司制度执行、现场5S管理、劳动纪律、安全生产、生产计划完成、会议决议执行等。
第二步：完善生产数据传递机制，运用品质管理手法以提升产品合格率
1.建立生产计划、物料需求计划、物料采购、物料出入库数据联动机制以提升物料流转效率；
（责任部门：PMC部、采购部、财务部、仓库，由PMC部统一协调）
2.运用质量统计手法，强化产品质量数据的统计、汇总与分析，及时采取纠正预防措施，解决产品质量问题，提高产品合格率；（责任部门：质检部）
3、在公司数据管理基本完善后，导入ERP软件系统（可由目前使用的物料收发管理软件升级）。
第三步：建立合理、公平公正的绩效考核体系，提高员工积极性，促进公司效益与员工个人收益同步增长。
1. 一线生产员工：
目前全部为计件制，优点是多劳多得，能激发员工积极性；缺点是产量至上，忽视质量和安全，虽然有不合格品扣款、安全事故扣款，也都是事后验尸了，没有对过程进行管控考核。如果质量或安全事故造成较大损失，也无法全部扣款，而且，只要扣款，对员工的心理就是一种打击。
建议：
①强化生产过程中的质量责任制及安全责任制,增设质量安全奖，推行积分制考核；
②开展质量控制及安全生产PK活动。
2. 二线职能人员及辅助人员：
现状薪酬构成：基本工资+全勤奖+季度奖。季度奖是按不同岗位、职务分几个档次发放，基本上形同于吃大锅饭。调研发现，二线员工普遍工作负荷不饱满；一方面抱怨工资低，另一方面又说没事做。
建议：
①增设月度绩效奖，月度绩效奖标准与月度销售额挂钩，不同岗位设定不同的分配比例；制定绩效考核制度，按制度考核发放。同时季度奖的考核也按新的绩效考核制度执行。
② 改革现有薪酬模式，推行产值量化薪酬模式（PPV）
是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV模式的好处在于：
·公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
·员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
·所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。
3. 管理干部：
改革现有薪酬模式，推行薪酬全绩效模式（KSF）
KSF( key success factor)是关键成功因子、是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理,并形成目标或标准,就是决定岗位价值的关键因子。
通过管理岗位的价值分析，提取该岗位的6-8个核心价值点（KPI指标），然后通过历史数据、市场预判或共识制定激励的平衡点（比平衡点好可以得到奖励，比平衡点差就会少发），最终实现企业与员工利益驱动，KSF薪酬全绩效的核心理念“结果导向、数据说话，效果付费”。
（全文完）
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