精亦诚刘欣
（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）
我在《卓越运营：美的简单高效的管理逻辑》一书中，重点讲述了美的卓越运营的方法和逻辑。
得益于大家的认同和支持，这本书已经加印了3次，现在已经是第4次印刷。算起来，从出版到现在，平均每个月印一次，这已经远远超出了我的预期。
不过，这几个月我发现一个问题，很多企业在和我讨论到美的卓越运营时，更多的关注点都是在“如何提高运营效率”上，比如数字化转型、高效组织等等。
这么想，不能说不对，“天下武功，唯快不破”嘛，关注效率、提高效率是应该的。
但我反复对比美的和其他一些企业的做法后发现，美的的卓越运营，绝不仅仅是效率上更快的问题。
有人立刻会拦着我说，刘老师你千万别上升到战略啊、文化啊、机制啊这些大词儿上面去，这些我们在其他文章里都看到过了。
好，我保证接下来，一不谈战略文化，二不谈机制人才，我就谈美的在卓越运营本身的实操落地上，和很多企业最关键的区别所在。
01.
飞轮转之前，关键要闭环
抛开美的在战略、文化、机制、人才等方面的特点，以免各家企业会说各自行业和背景不同，我们就将目光聚焦在如何做管理、如何推动工作上。
从我这些年的咨询经历来看，很多企业和美的在这方面相比较，最关键的区别是什么？
如果只让我选一个，我会毫不犹豫地说，是闭环。
小到工作计划，大到全面运营，美的都能很好地做到闭环管理。
但是，在很多企业，常见的情况是虎头蛇尾，开始之前雷声大，开始之后雨点小，而且雨点越来越小，最后就是不了了之。
再然后呢？
再然后，要么认为效果不大直接放弃，要么就是从零开始再来一遍。
举几个例子来说明一下。
比如说，全面预算管理。
美的财务不仅花大力气，在年初的预算编制上反复和业务部门“折腾”，而且在预算完成之后，每天、每月对每一项指标都会持续跟进，不厌其烦地进行过程中的分析、预警、督促整改，紧紧围绕达成年初预算做各项工作。
但是，我在不少企业看到的情况却是，财务在年初好不容易组织各部门做了预算，然而预算完成之日，就是工作结束之时。预算做完后，就放在那里，财务和业务一转身，都去做自己的部门工作了。
问到为什么不做过程的数据分析和预警，一是老板不太关心，二是业务部门不重视这些数据，三是财务自己也忙不过来，四是……，总之就是很多原因。
这样的全面预算管理，在预算编制的时候很全面，但是在管理上却没有闭环，当然难有效果。
再比如，会议管理。
美的既强调会议纪律，更强调会议决策事项的跟进。
会议纪要写得好不好，还在其次，关键是要形成会后的工作计划跟进表。对于像总裁办公会、经营分析会、专项汇报会等等会议，会议组织部门会记录下，需要会后跟进的工作事项。
我还记得我们部门的营运经理，在会上现场就与总经理和各部门长确认，具体形成了哪几项工作、责任人指定是谁、什么时间完成。
会后，我们的营运经理就每周定期跟进各项工作，哪怕有个别总监后来被追问得有点烦躁，仍然坚持不懈。然后，在下一次会上，如实通报每一个人的工作进度。
我们跟进的准则就是，即使有些工作由于实际情况，确实要延误，甚至暂缓或取消，都要有个明确的说法，不能不了了之。我现在电脑里，还能看到十几年以前的一份会议PPT上写着，“上月各项重大会议布置工作69项，完成36项、延误23项、暂停6项，取消4项”，后面就是每一项工作的概要说明。
反观很多企业，我也参加了不少会议，会议开得是很正式，大家也都会说要这么做要那么做，有些会议纪要还写得非常漂亮，但最大的问题就是，会上决策的事项，没有专人跟进。
哪天老板想起来了，派人去问一下，然后再给个答复。觉得慢了，就骂一通，或者下次会上，挨个骂一通，然后重新再布置一遍。
会议没有闭环，会上形成的决策也就没有闭环。
没有闭环的管理，当然总是觉得没有哪一项工作很顺利，因为工作只能在闭环中完成，而不会自动完成。
再说经营分析这件事。
先看下面这张图。
这是我在很多企业都讲过的，关于美的做经营分析的八大路径。
从图中你能够看到，不论是年度大循环的1-8，还是月度小闭环的4-8，美的都做到了闭环管理。
这样才使得美的通过经营分析，及时发现问题，准确发现问题，然后不断解决问题。（关于经营分析的详细内容，可以点击链接阅读《我给OPPO培训“经营分析”，都讲了什么？》）
相比较而言，我在很多企业里面，有看到一些企业做经营分析，但是很少看到形成闭环的经营分析，其效果自然可想而知。
再把经营分析这个环节，放到企业的整体运营管理中，同样能看到，美的在更高的层面上，也形成了闭环，如下图。
图中“七连环”的闭环运营逻辑，以美的集团未来3-5年战略方向和目标为指引，启动整体的运营管理，事业部从做三年规划、到做年度企划、做全面预算、签订业绩契约、每月做经营分析、业务线做改善、年终做考核评价，七大环节，环环相扣，周而复始，年复一年。
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