在过去的数十年中，我们见证了多次重大的经济事件，比如说1998年的亚洲金融风暴、2008年的世界金融危机，以及我国改革开放40年的伟大历程。我们这一代人，有幸成为这些历史性时刻的亲历者和见证者。
在此背景下，越来越多的企业家和经营者开始关注如何回归经营的本质、如何实现稳健经营的问题。
今天，我们有幸邀请到了威海银润资产管理有限公司基金经理、香港恒华怡泰太基金研究总监、多家科技公司独立董事、清华大学金融EMBA的罗斌老师。
罗斌老师将与我们深入探讨——什么是稳健经营、如何打造稳健的经营体制。
希望能为大家带来一些新的启示和思考。
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评估经营策略的稳健性，
需要从环境背景的角度出发
目前，受市场需求疲软、外部环境不利及内部杠杆无法增加等因素的影响，企业正面临一段相对艰难的时期。
在此背景下，企业将面临一系列的去产能矛盾，而解决这些矛盾往往伴随着激烈的价格战。如果价格战成功，企业产品可能会面临无人问津的局面，即使价格再低也无法吸引消费者，导致企业无法实现盈利和现金流；如果企业无法承受这种压力，其财务状况可能会迅速恶化。
由此可见，在当前这个时代，企业需要将自身置于这个大背景中进行理解，才能实现稳健经营的目标。但很多企业经营者在这个时候，往往会陷入一个误区。
误区一：企业家要敢于冒险，但不要当“天生乐观派”
企业经营者应当具备冒险精神，但在明知存在诸多风险的情况下，应当采取稳健经营的策略，例如以主航道为主、减少多元化发展。
此外，考虑到可能存在的国家政策因素，例如环境不支持企业持续规模增长，企业应当在5年前或更早之前做好准备，基于稳健经营的策略来应对可能的风险。这样企业才能更好地应对可能的风险和挑战，保持良好的经营状况。
误区二：企业经营者不要有“幸存者偏差”
在过去的40年里，一些企业经营者之所以能成功，很大程度上归功于行业、产业或模式的生命周期刚刚开始时，他们敢于冒险并抓住了机会。
但我们每个人都存在幸存者偏差和认知偏差：
在成功的情况下，我们往往会将所有因素都归功于个人能力，认为是自己抓住了时代的机遇、风口和趋势；
当我们失败时，可能又会将失败的原因归咎于大环境、政策、去产能等因素。
由此可见，大部分企业经营者在面临挑战时，除了要具备面向未来的能力，还要对自身有清晰的理解和把握。
坚持稳健经营，
才能真正度过所谓的经营周期
企业的稳健经营至关重要，它贯穿于企业的整个生命周期。只有坚定地秉持这一经营原则，企业才能在各种经营周期中站稳脚跟，获得长足发展。
近年来，许多行业似乎都抓住了大商机，并成功融资，使项目得以实现。然而，最终这些行业往往会遭遇两个主要问题：
问题一：
企业经营者需要关注生意长期的表现，是否符合当前或期望的改善，以及是否具有可持续性和长期稳定性，以便做出明智的决策。
问题二：
只要将时间轴适当延长，企业经营者就会意识到，向他人借款以进行商业活动时，他人给予的借款期限、条件和成本都可能发生变化，甚至对方是否愿意提供资金也存在不确定性。
因此，企业经营者应该为自己留有足够的回旋余地，即稳健经营，确保有足够的应对策略。
企业若要打造百年基业，必须从持续经营、稳健经营和持续盈利成长的角度出发，构建自身经营的体制。
只有这样，才能确保企业在面对各种挑战和风险时，能够像一艘强大的船只一样，在波涛汹涌的外部环境和国际环境中生存并发展。
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成为“百年老店”的秘诀，
就藏在反复重演的历史里
一、失败，是因为“学得不像”
管理学大师吉姆·柯林斯著有经典的管理三部曲。
其中第一部名为《基业长青》，主要探讨了企业如何实现长期生存并稳定经营。
被誉为“经营之神”的松下幸之助提出的“水库式经营”，同样也强调了经营过程中应留有余地。
此外，稻盛和夫也提出了许多类似的经营策略。
经营卓越的企业家们已经为我们提供了众多方法，然而我们却在历史的周期中反复重演类似的悲剧。
其根本原因在于人性的贪婪、自信和狂妄。
基于这一点，吉姆·柯林斯在其第二部作品《从优秀到卓越》中，又探讨了如何将平庸的企业发展成为卓越的企业。不过在这个过程中也可能会出现问题，因为一个平庸的企业要想成为优秀的企业，必须敢于冒险、勇于创新、增加杠杆、招聘全球顶尖人才，但这样的做法也会带来相应的风险。
吉姆·柯林斯又在其第三本书《再造卓越》中，探讨了大型企业为何会衰落以及为何在倒下后便销声匿迹。作者在这本书中指出，大企业的失败往往可以归纳为五个阶段。
我们可以通过对当今各个企业的比对，深入剖析这五个阶段究竟是什么：
第一阶段：狂妄自大
在企业取得一定成就后，管理者往往会产生一种优越感，认为自己的企业无所不能，可以轻松应对各种挑战。
第二阶段：盲目扩张
为了追求更高的市场份额和更大的规模，企业不断扩张业务领域，而忽视了核心竞争力的保持和提升。
第三阶段：漠视危机
当企业面临困境时，管理者往往选择忽视或掩盖问题，而不是积极寻找解决方案。
第四阶段：自欺欺人
在这个阶段，企业内部开始出现各种虚假报告和粉饰太平的现象，管理者对企业的真实状况变得视而不见。
第五阶段：无力回天
当企业已病入膏肓，任何挽救措施都显得为时已晚。此时，企业已经失去了重生的机会。
众多企业声称要打造百年老店，大多数时候都只是一个空洞的口号。真正要成为百年老店，必须基于长期主义，致力于构建稳健的经营机制。
只有在此基础上，企业才能沿着自己的战略目标，秉持企业经营者自身的经营哲学，持续发展并成长为真正的“百年老店”。
二、比较优势能否持续成立
在竞争激烈的环境中，企业若想持续取得优良业绩，关键在于是否具备比较优势。如果企业在能力构建、所需资源条件、具体行事方式等各方面均具备比较优势，那么其成功的概率将会大大提高。
以往的比较优势，在于企业抓住机会的能力、资源优势和关系优势，可如今情况发生了变化。
现在的比较优势中，稳健经营是非常重要的一个要素。企业需要花费更多的时间和精力去打造稳健经营的能力。
为什么要去花这些“笨功夫”呢？
因为企业需要构建自己的比较优势，例如组织能力的比较优势、财务模型的比较优势等。这些要素在当今复杂多变的商业环境中，对于企业的经营决策具有深远的影响。
三、企业经营的机会
在当今的经济环境下，制造业和零售业等各个领域的主要发展趋势是去产能，因为这些行业正面临着严重的过剩问题。在这种情况下，身处这些行业中的各个企业，由于自身条件的差异，其应对策略也会有所不同。
通常只有两个切实可行的方法。
做法一：硬出清
通过价格战或通过引领产业升级来实现。
在引领产业升级方面，如果企业能够独占市场，让其他企业无法取代，那该企业所生产升级后的产品将具有不可替代性，从而获得市场认可。
做法二：软出清
企业可考虑提升产品及服务的独特性，区别于竞争对手。
同时，企业也可选择在价值链上向具有更高价值的领域拓展，例如通过产业链一体化向上游延伸，以丰富业务组合，提高与客户的粘性，并实现更多相关性，最终达到规模经济效应。
1万亿国债的增发，
并不意味着春天来临
一、Q41万亿国债的背后，也有可能是“陷阱”
不论是1万亿国债增发还是新的市场机会，都仅代表企业可能面临的一种机遇。若想将这些机遇转化为切实的收益，需要经历一段漫长的过程，其中许多具体操作细节还有待明确。
所以企业最好将这1万亿为契机，进行深入的自我审视，知道只有自身在具备足够的实力和资源的情况下，才能持续、稳健地成长。
二、企业寻找机会的前提：先要活下来
假设部分企业的盈利模式较为单一，那么它们在当前阶段可能较易遭遇挑战。因此，现阶段需要考虑以下两个问题。
问题一：注意演变的方向
在评估企业所处的行业细分领域的竞争格局时，需要深入理解该行业未来的发展趋势。
分析过程中应将供求关系、主要参与者的策略、财务要求，以及可持续性要求等要素纳入演变方向的思考中。
通过综合分析明确企业在该行业中的比较优势，一旦确定比较优势，企业可以更加自信地采取主动措施，例如集中业务资源以进一步巩固和扩大原有的优势业务等。
问题二：稳健经营里的“留有余量”，才是企业的资本
在年中的时候，许多企业经营者都制定了相对稳健和保守的战略规划。但是当1万亿国债增发的消息传出后，他们几乎在Q4都打算调整经营战略。
为了企业的长远发展，经营者需要理性地看待这一政策，认真思考未来5至10年的业务机会和业务组合，同时考虑企业自身情况和行业发展趋势。如果发现余量不足，经营者应采取稳健的策略，剥离非核心业务、保留核心业务并考虑关停运转。
总之，企业在制定决策时，必须结合自身的行业背景和经营体制进行全面分析，避免贪图规模而忽略实际情况，同时要在经营过程中留有余量，以应对可能出现的风险和挑战。
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