基于供应链的价值流分析

在经济全球化迅速发展的今天，企业面对的是一个变化迅速的买方市场，这要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，不断地开发出符合用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场。

２０世纪六七十年代，供应链在世界范围内已经受到广泛关注，各国的学者和企业家都在理论和实践上做出了很多的探讨和研究。市场的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。那些不能为最终顾客提供顾客承认的价值的供应链终将遭淘汰。 价值虽是由供应链上的生产者创造的，但生产者很难确切地定义价值，价值必须得到最终顾客的承认。

供应链管理中包含了“所有参与成员或机构、过程，包括将制成品由原材料供应至最终消费者的整个过程”?，在进行供应链整合时，供应链管理者常常落到简单模式中：降低成本、通过定制增加产品种类、及时发货；而不是综合分析价值，并且向旧的定义挑战，找出什么是顾客真正需要的东西。

比如，在德国，拥有强大技术能力的工程师们自认为用更为复杂的机器来生产的更为复杂的设计的产品才是用户所想要的，于是他们不断推进产品精度和复杂性，但除了专家本身，任何人对此都不感兴趣。很多产品宣告失败。

因此，基于供应链的价值流研究是在整个供应链上，从最终用户（商品服务两者的结合）的立场寻求整体最优，将供应链上的物流、信息流、资金流等沿产品价值流动的方向形成的一系列相互衔接的活动，它使那些为服务和满足顾客而进行的彼此衔接的工作活动成为不可分割的整体，在对产品价值创造过程进行共同分析的基础上，集中致力于产品价值的创造过程。它与供应链的区别在于：前者只关注与那些对特定产品（服务）增值的部分，而后者则包括了所有的活动。 

一、供应链上的价值定义 

价值是由最终用户来确定的；而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品／服务／两者结合）来表达时才有意义。因此，在进行价值流分析的第一步是要明确价值，即顾客真正需要。与单个企业价值流分析时相比，供应链价值流分析的顾客，不仅仅是企业的直接顾客，它包含特定产品的最终顾客和企业的所有下游供应链成员。

这些顾客可能是一个企业内部的，也可能是企业外部的，或两者的结合。如对于一个制造厂来说，潜在的顾客包括：这个公司的销售部门、下游的零售商和最终的产品消费者。供应链上的价值流是一个连续的整体，片面的追求某一个节点企业的优化不能导致供应链整体的高效率，因此，在供应链价值定义中，应把价值流中所有成员联系在一起，共同分析产品价值创造过程。 

二、价值流分析 

价值流是使一个特定产品（不论是一个商品、一项服务，或两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动?这三项活动是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。 

价值流具有以下几种性质： 

（１）隐蔽性－价值流是在整个供应链的运作过程中?需要有关人员去挖掘； 

（２）连续性－价值流是在供应链上连续不断地进行的； 

（３）周期性－产品有其生存周期和生命周期，产品的生产、销售随着季节不同有其周期性，体现出了价值流运作的周期性。 与单个企业价值流分析类似，供应链上的所有活动也可以分为下面三种类型，但其包含的内容比单个企业价值流分析时包含的内容广泛得多.

第一，不增值（ｎｏｎ－ｖａｌｕｅ ａｄｄｉｎｇ ?ＮＶＡ）：这是纯粹的浪费，它包含那些不能创造用户所能接受的价值，并且可以立即取消的活动； 

第二，必要但不增值（ｎｅｃｅｓｓａｒｙ ｂｕｔ ｎｏｎ－ｖａｌｕｅ ａｄｄｉｎｇ?ＮＮＶＡ）：必要但不增值活动是指那些不创造价值，但是目前产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施； 

第三，增值（ｖａｌｕｅ－ａｄｄｉｎｇ?ＶＡ）：真正能创造出顾客可以接受的价值的行动。 基于供应链的价值流分析的目的就是对于某个具体产品和服务的整个价值流进行管理，明确浪费，找到一种合适的路径去消除不增值活动，尽量减少必要但不增值活动，提升竞争优势。 

三、供应链上价值流分析过程 

明确了顾客需求后，要专注于具体的产品（服务／两者的结合），跟踪它的开始到结束，并且打破传统的按照职能分工的界限，去掉具体产品（服务／两者的结合）连续流动的障碍，重新考虑具体的工作方法和工具来消除所有各式各样的倒流、废品和障碍，使产品的价值增值在供应链上得以连续进行.

Ｓｔａｇｅ １实施价值流的组织准备 

基于供应链的价值流分析及改善首先要得到供应链上各个成员企业的管理者的支持。成立价值流领导小组，共同确定每个产品族的价值，分清每个企业各自在价值流中所处的各个环节，明确责任。

此外，所有企业必须协同工作以确认和消除浪费。作为联合调查浪费的一部分，各参与企业有权检查沿价值流有关的每个企业的每项活动。这需要每个成员企业打破原有的职能部门的界限，在整个供应链上的产品设计、生产、接受订单等过程中按产品族和价值流来进行重新组织，成立价值流团队，每个价值流团队根据其产品族的价值流进行产品设计、开发、采购、生产和销售。

Ｓｔａｇｅ ２调查顾客需求

明确、细化需求 顾客的需求必须作为一个整体来考虑，一个未满足的需求即是供应链中的薄弱环节。当研究价值流时，顾客的所有需求都必须满足，仅满足顾客的最小需求可能导致顾客的丧失和背离。

因此，供应链的价值流分析首先要主动与顾客进行对话，正确理解顾客需求，并将顾客需求重述或转变为更详细具体的要求。比如：顾客在要求“快速反应”时候，应该细化为“对新产品开发的快速反应”，还是“补货的及时性”，或者是“缩短提前期”等。 

Ｓｔａｇｅ ３分析潜在流 

潜在流包括内部和外部的影响，其中内部影响主要有信息技术、人力资源、电子商务、财务成本等；外部影响主要考虑社会环境、政策法规、发展趋势等。 

Ｓｔａｇｅ ４ 绘制原供应链上的产品、信息、资金流 

这一步中可以运用到供应链过程图和实体结构图。供应链过程图包括了供应链上每一个成员（原材料供应商、核心制造商、销售商）的所有项目，这些项目包括：进货储存时间、加工时间、完工后的储存时间、生产速率、废品率、运输路程、运输方式、人员数等等。通过这张图，可以看到产品的整个流动过程、总的运输路程、花费的总时间，价值流领导小组可以领导、组织各个价值流团队共同分析出哪些是不必要的可以消灭的浪费?哪些是可以通过改变现状减少的浪费（ＮＮＶＡ）。

为进一步的分析打下基础。 实体结构图有助于了解供应链的结构和供应链的运行状况，特别地，它能指导人们对没有引起足够重视的环节给与关注。由容量结构图和成本结构图构成，能分析出最终产品主要成本产生环节，配合过程图发现成本增加和价值增加之间不协调的地方，通过简化、调整活动顺序达到减少浪费的目的。 

Ｓｔａｇｅ ５决策点分析 

价值流分析是使产品在整个供应链上的所有增值活动无隔阂无缝地衔接、使增值过程流动起来，而流动又是由顾客需求拉动开始。决策点是指在供应链上顾客的订货点，包括面向订单装配点、面向订单制造点。

在决策点上游的供应链成员按照“拉”方式进行运作管理，在决策点下游的供应链成员按照“推”方式进行运作管理。决策点分析可以帮助供应链成员明确采用“拉”或“推”的方式，并且当决策点改变时，可以帮助重新设计此产品的价值流。 

Ｓｔａｇｅ６ 寻找浪费 

从供应链过程图中，可以发现很多情况下，一个产品从原材料到最终交付到顾客手中需要花费几个月甚至几十个月的时间，但真正增值的时间不过几周、几天、甚至几十个小时而已，这其中存在着大量的浪费。

对于每个单独的企业价值流分析，可以从丰田提出的７种浪费入手：过量生产、不合适的过程、不必要的移动、库存、运输、废品和等待，确认浪费，采取措施消除浪费。

但从整个供应链系统来看，浪费的含义更为广泛，主要是，当价值流在相距遥远的客户和供应商之间流过时，浪费就产生了－－产品不可能简单从价值增值过程流向价值增值过程，另外它还包括各个供应链成员企业之间的协作问题，比如：企业间数据和信息传输失真、送货不准时、产品交付时的质量检查、不合理的库存结构、运输管理的复杂性等。 

Ｓｔａｇｅ７ 确定瓶颈

制定改善计划 通过前面的分析，可以明确当前供应链价值流的瓶颈部分。这一步则是针对此瓶颈，按照精益价值流的思想制定相应的改善计划。

比如：对于生产制造厂的改善可以从改善产品结构、生产节拍、″单件流″思想、快速换膜、成组布置等精益生产方式入手。对于分销系统，可以从仓库布置、分销商地理位置、运输方式、库存管理方式等方面考虑。加强企业间的合作伙伴关系，建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系。 

Ｓｔａｇｅ８ 评价 

供应链的价值流分析是需要持续不断地探究沿着价值流的每一项活动，价值流小组要领导各个价值流团队定期回答 “供应链的精益程度如何？”、“我们进展了多少，接下来我们应关注什么”诸如此类的问题，不断地提出一项具体活动是否真正为顾客创造了价值的疑问，并给出解决的办法。