在官方语境中，有一句话提及率非常高——我们现阶段的主要任务是满足人民群众日益增长的物质文化需求。随着阅历渐长，我越来越觉得这句话很精辟。人民群众的物质文化需求意味着什么呢？市场。同时，我们也会在各大媒体与“扩大内需”这个词发生高频接触。扩大内需有什么深意呢？把现有的市场蛋糕做大，甚至创造新市场。汽车、房地产业就是这么从无到有、从小到大发展起来的。
相对于品牌和营销，市场的格局显得更宏大，也更难以捉摸。如果有对标还好，依样画葫芦就行，无非是大小快慢的问题，市场经济的发展就是中国学习西方发达国家现代文明成果的过程。然而像移动互联网、互联网+这类新生事物，中国和欧美日的起步差不了太多，甚至某些领域中国还有独创，最终能发展成什么样有时候只能靠想象。
因此，落实到战略层面，对于市场的定义，我觉得有两面性：宏观层面是消费者需求，微观层面是品牌的创想价值。是随波逐流、有中出新，还是无中生有，就看企业的选择了。
除了明确市场的定义，我们还需要厘清两个问题：市场由哪些要素构成？市场发展的目标是什么？
一、市场由哪些要素构成？
在传统的理论体系里，市场战略被归纳为STP，即细分市场（Segmenting）、目标市场（Targeting）、市场定位（Positioning），我认为并不全面，且过分强调消费者因素。从实操的角度出发，我将市场系统扩展为五要素：1、竞争领域，2、消费者，3、产品，4、渠道，5、区域。
1、竞争领域
竞争领域未必局限于某一品类、渠道，有时候创新往往始于边缘，比如凉茶的异军突起对碳酸饮料市场的侵蚀，电商的兴起对线下渠道的侵蚀；竞争领域也未必局限在某一行业，可能是在某些具有替代关系的应用之间开辟出了一个新的战场，比如智能手机对相机拍照功能的整合，比如微信对手机通讯功能的蚕食。在互联网+一切的时代，竞争的边界一再被重新定义，跨品类、跨渠道、跨行业的竞争变得越来越司空见惯。区别在于，商业驱动型企业着眼于当下，注重需求的满足、优化；技术驱动型企业着眼于未来，注重需求的创新、再造。
对于竞争领域的选择，企业必须作三方面的考量：市场容量、竞争格局、发展趋势。
市场容量的大小限制了企业可能的体量：千万级、亿级、十亿级、百亿级，还是千亿级；竞争格局决定了企业的站位：选择高门槛还是低门槛的竞争区间，竞争烈度高还是竞争烈度低的竞争区间，与哪些品牌或产品有可能形成直接或间接的竞争；发展趋势代表了市场未来的想象空间：扩容、升级，还是萎缩、降级。
以我现在所做的蓝莓原浆为例，进入的是餐饮饮品渠道，这个竞争领域有着几千亿年销售额，其市场总量并不亚于商超渠道，足可以再成就一个十亿级的饮品企业。而且，原浆属于冲调饮品范畴，强调品类认知而非品牌认知，竞争门槛和烈度较即饮包装型饮品要低很多。并且，作为水果中的上升品类，鲜榨、无添加的蓝莓类饮品也符合绿色、健康的消费升级潮流，为注重品质的餐饮商家看好。
2、消费者
在既定的竞争领域内，需要对消费者进行市场细分和目标市场选择。
市场细分的前提是对消费者形态的设定，根据年龄、性别、职业、学历、收入、消费水平这些硬性指标，虽然能找到一些趋同性，但多少有些简单粗暴；如果从消费者的行为习惯或情趣、审美中提炼出一些柔性因素，人群画像会更加清晰。
一般来说，我们会选择两项最主要的指标对消费者进行市场细分，依据指标的强弱划分为四个象限，并从中遴选出我们的目标市场。
（四象限法则适用于对不同消费者、产品、区域、渠道终端和竞争品牌的解读，以此来辨析市场格局，发现问题和不足，明确市场发展目标或重点，但分析的前提是要设置合理的指标，常用的有成长性和占有率。）
目标市场确认后，我们可以借用文青、手机控、美食达人等社会公认的名词进一步标签化，也可以自定义，比如艺术手袋品牌“半坡饰族”的目标人群标签是生活艺术家。
3、产品
如何与目标市场的偏好进行对接，涉及到市场定位和产品差异。
相较品牌定位，市场定位会更理性；相较产品定位，市场定位的竞争导向会更强。比如艺术手袋品牌“半坡饰族”的产品定位是“原创艺术手袋”，品牌定位是“穿越光阴的人生珍藏”，市场定位为“大众奢侈品”。
在有多个目标市场的情况下，企业通常会对产品进行分线操作，并赋予战略产品、形象产品、拦截产品的市场定位，在产品形态、价格、品质、品味等方面差异化。比如我们的蓝莓果汁“女神的秘密”定位于形象产品，侧重于品牌输出，蓝莓原浆“莓日鲜”定位于走量产品，侧重于渠道卡位，两者针对的人群不同，包装、容量、价格、使用方法等方面都有差异。
4、渠道
在市场运作层面，与渠道紧密关联的是终端形态、渠道组织和盈利模式。
依据产品（或服务）的特点、消费者的购买（或消费）场景，企业在终端形态的选择和配比上各有侧重。但在现有的时代背景下，电商平台渐成主流的终端形态，街店、商场专柜、购物中心店也在发生深刻的变革，线上线下共存共荣已是大势所趋。
相对于新零售的蓬勃发展，我认为渠道的扁平化不可能完全实现，因为一来企业的资源和能力是有限的，二来会受到边际成本的制约。因此，在渠道组织上，企业除了抓样板市场和KA客户做直销外，还有赖于代理商进行更广泛的市场覆盖和更深入的市场渗透。不同于以往的，权力会进一步下放到更低层级的代理商，在降低代理门槛的同时也真正推动市场的精耕细作。
至于盈利模式的设计，取决于企业对于价值链条的打造。是靠末端产品（或服务）赚钱，还是衍生产品（或服务）赚钱；是靠权益性产品赚钱，还是利用现金流进行金融产品的套利，则要看企业的品牌化、互联网化、金融化程度，归根到底无外乎直接盈利和间接盈利两种模式。
5、区域
除了渠道，区域也是在市场运作的重点，市场布局和发展空间在很大程度上决定了企业的未来之路，“农村包围城市”是最经典的表述，也是最成功的案例。
在我看来，选择一二线城市还是三四线城市进行市场布局，很大程度上取决于企业的资源和能力。最初必须立足根据地市场，将企业的资源和能力发挥到极致。在规模和影响力达到一定程度的时候，企业可以考虑进行区域性或全国性的布局。就像全国经济发展的布局一样，企业的市场布局也会有一些主要的轴线，比如沿江、沿海、沿路，通过一些地理、人文或交通、经济上的联系将一些中心市场串联到一起。
发展空间首先要依托于市场布局的战略轴线，从节点性的中心城市向其所在的城市群辐射，并进而影响外围市场。作为企业的操盘手，在区域发展战略的推进过程中，需要对势能和节奏有着很好的把握。
二、市场发展的目标是什么？
不算市场怎么定义，市场战略的核心是STP还是我所规划的五要素，最终还是要服务于明确的市场发展目标：强化竞争差异、提升盈利水平，还是提升发展潜力。企业发展的阶段不同，则目标不同，市场规划和运作的侧重点也各有不同。
在我与企业的经营者接触的过程中，经常会问到这样一个问题：你们是在做市场，做品牌，还是做营销。没有一定的专业素养，很少有人会辦得开这个镊子。在我看来，市场、品牌和营销是靶子、弓和箭的关系，市场战略的核心要义就是哪个靶子的问题。
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