何为全球领导人才供应链模型？

全球性的经济低迷，加速了中国高级领导者本地化的压力。然而，一个组织需要多少全球领导者？在什么时候需要？用什么手段获得？这中间的变化又应该如何预测、管理？人力资源部门应该如何应变？很显然，这个迫切的需求已经不是单纯领导力培育的问题，而是如何建立和管理全球领导者的供应链。

在组织的不同成长阶段，要有效地评估不同的需求。如附表所示，我们从企业规模、需求确定、人才获取方法、适应性、投资报酬收益的角度，比较了“传统的领导力培育”模式与“人才的供应链管理”模式之间的区别。我们的观点是：

1. 领导者的供给和需求是匹配的。企业需要准备足够的管理资源来实践战略目标。同时，如果企业培育领导者的速度快于内部岗位晋升的机会，企业所冒的风险更大，因为竞争对手的猎头会很快找上他。你的企业变成了竞争对手的领导力培育中心。

2. 人才战略的管理应是系统性的，而非短线型的应付眼前的问题。

3. 国际领导人才的供给与商业战略应是一致的，而且应具备灵活性，以适应市场和战略变化。

4. 国际领导人才的投入和产出，是可以评估的：在整个全球领导人才的供应链管理中，每一个流程中的关键效益指标可以持续帮助我们学习“最佳实践”，提高对人才的决策质量，增加投资报酬效益。

在增长压力不断加大的中国，全球化的领导人的获取或培育，需要我们用另一种全新的思维模式来实现。这种全新的方法是整合的、系统性的、可评估的，具有自我学习能力，回报可以持续上升。传统的领导力培育体系只能满足年增长率低于 20% 的公司。而全球化的领导人才供应链可以是公司处于快速成长期、但还没准备好并购国际上最大的竞争对手时，公司选择的一个系统性的人才培育管理模式。

因此，建立一个高效的全球领导人才供应链体系，需要关注以下4大原则：

1. 平衡供应源——平衡外部雇员与内部发展之间的关系，以满足不确定的需求。

2. 减少不确定因素——运用场景计划和情景分析来预测一系列可能的人才需求。

3. 投资回报的最大化——测评供应链的每个环节的投资和回报，不仅仅局限于人才流程体系，而应该融入到整个公司的战略中。

4. 项目团队的整合——结合外部咨询团队、内部需求的业务部门和人力资源部门的优势，共同设计、导入并从过程中学习，将是确保系统在组织内成功实施的关键。