在职场中，职级和岗位各不相同。担任不同的岗位和处于不同的层级，对员工来说需要的胜任标准和能力素质要求也各不一样。但是不同的人处于不同的职场环境，有的公司管理比较规范，无论职级确定还是岗位安排都能够遵循相对客观理性的标准，而有些公司，管理及其管理人员的规范性就要弱一些，在进行岗位和职级的人事安排上会出现一些非理性的、混乱的现象。题主提到的现象就是非理性的现象。
1.公司人力资源管理体系中，对于职级通道管理不规范。
所谓职级通道是指从一个职务级别异动到另一个职务级别的过程和结果管理。人力资源对于职级异动管理应该有一套客观规范的可行性标准，否则就会出现直序职级变动和跨序职级变动中人为的主观操作。这种操作具有很强的主观性，争议性非常大，有时候甚至是不公平的，不利于团队建设。
2.管理人员素养欠缺。
作为管理者，应该基于公司运营需求考虑，在员工胜任能力及其个人素质等方面综合考虑，并基于公平客观的角度对人员进行安排。这种考量与其原来的岗位有关系，但更多的是对当事人现状的客观评定。
如果在管理岗位的人选决定过程中，片面评估个人素养或技能，很可能造成用错人或者不公正的现象。就像题主提出的疑问一样，这本身就是你公司的管理人员没有很好的界定岗位胜任标准和胜任条件引起来的。
以上两方面造成了管理过程中人事任命的不合理现象。当然，有时候是迫于无人可用，但即使是这样也不应该乱用人。
1.业务能力。
业务能力是指从事本岗位、本领域能够有助于目标达成的专项能力。业务能力不只是营销能力。
对于财务人员来说，其业务能力就是财务事项处理的专业能力；对于人力资源来说，就是人力资源管理的专业能力；对于技术人员来说，就是技术开发和应用的专业能力。业务能力是岗位胜任的必要条件，但业务能力与管理能力不是一回事。
2.管理能力。
所谓管理是指启发并影响他人的工作行为。管理者通过指令传达、行为干预和激励启发等手段来保障团队的激情、保证目标的达成。这对于管理者来说，是一种“业务能力”，但不是通常理解的销售能力。
1.岗位专业能力。
是指完成当前岗位工作必须具备的知识与专业技能。所谓知识是指掌握的理论知识和实践经验，并不特指理论知识；所谓技能是指能够高效、搞质量完成计划指标的能力。
这两项技能是专业能力，我称之为“业务”能力。
从这个角度看，“业务”能力是一个管理者必备的。没有这项能力，也就无法完成计划指标了。
2.目标计划的管理能力。
这项能力是指管理人员从分工与时间两个维度多目标和计划进行分解，确保客观可行，并保证目标计划实现的能力。这项能力是团队绩效达成的关键，也是作为团队管理者核心的能力要求。
要达到这项能力，一般会要求管理者具备目标管理（MBO）和计划管理的基础知识，能够独立编制目标和计划落地实施的方法与方案。这也是管理者的一项保障性能力。管理者在这个基础上讲目标责任与各自的职能匹配，并在实施过程中进行监督和检查，以确保目标的实现。
3.团队管理能力。
所谓团队管理能力，是指自己的团队成员进行激励、沟通、培训和绩效等管理的能力。一方面要培养人，帮助团队成员发展成长，另一方面要激励人，只有在付出之后能够得到满意回报，才能保证团队的干劲。
4.组织管理能力。
是指在公司组织管理的规则内，对内部组织进行调整、职责进行划分和组织效率进行优化的能力。
以上四项能力是一个合格的管理者在实践中逐步塑造起来的，也是作为一个团队管理者必须具备的能力。
但是我们可以看到，这些能力与题主所说的“业务能力”似乎关系不大。那么业务人员不可以异动到管理岗位吗？显然不是。只要业务人员具有管理人员岗位胜任所需要的条件就可以调整到管理岗位上来。至于你公司没有这样做，可能是管理规范的原因，也可能是管理者自身的原因。
1.传统意义上的业务人员是指销售人员，但管理上对于业务的理解却超过单纯销售的概念。
一般来说，一个优秀的销售人员需要在诚信约束、知识复合、激情魅力、预测预算以及协调沟通等方面做的比较好，这样的员工能够达成好的市场业绩。但是这些能力与管理者的素质要求还是有差异。想要从销售人员转变为管理人员，就要以管理者的标准来要求和提升自己。
2.在职级通道的设计中，是允许跨职务序列进行职级变动的。
比如原来你是做销售的，只要符合条件就可以成为管理人员，只要你符合条件也可以成为其他的职能人员。职务的调整和职级的变动是以胜任标准和胜任能力来说话的，没有对原岗位有排斥的说法。
但是，一个公司一个情况，不同的公司有不同的用人标准和用人理念。我想，只要你想，就要努力，只要付出，总有一天能够实现自己的愿望的。
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