选人用人
中国古代管理思想博大精深，其中法家学说的地位更是举足轻重。韩非作为中国先秦时期法家思想之集大成者，在他所生活的那个战乱纷争的年代里，尤其感悟到“善用人者天下治”的道理。为此，他明确指出：“任人以事，存亡治乱之机也。无术以任人，无所任而不败。”强调，如何用人，用什么人，这是涉及国家存亡、治乱的关键问题。而如果领导者没有用人之术，那么，无论任用什么人都会把事情搞糟。显而易见，只有真正做到科学合理地使用人才，才能真正实现人尽其才，从而充分发挥人才的最大效用。就此，韩非提出了自己匠心独具而又切实可行的用人之道。
一、任人唯贤，不拘一格
要想用好人，先要选好人。在韩非眼里，所谓管理人才，必为“贤能之士”、“贤智之士”。而这种人的确非常难得，所以一旦能够确认，就应使他们尽快进入相应的岗位，以发挥其应有的作用。为此，韩非首先提出了“荐才”的指导思想，即：
第一，“内举不避亲，外举不避仇”。韩非强调，在举荐人才时，对内不必回避自己的亲属，对外则不应排斥自己的仇人。比较而言，“内举不避亲”似乎不难做到，而“外举不避仇”则要求举荐者能够不计个人恩怨、秉公举人，这的确不那么容易。在《韩非子·外储说左下》中记述了许多这方面的历史人物，其中最引人注目的就是晋国大夫解狐将自己的仇人推荐给赵简主为相的事例。
韩非画像
当时他的仇人以为，解狐既然推荐自己担任要职，说明他们之间的恩怨已经了结，于是便赴解府登门拜谢。解狐得知其来访后，竟拉开弓箭迎接他，并直言相告，我推荐你，是为了国家,是因为你能够担此重任。仇恨你，是我们之间的私人恩怨，我不愿因为自己的私人怨恨而在君主那里埋没了你这个人才。韩非将这种“私怨不入公门”的举荐称之为“公举”，并给予了充分的肯定。显而易见，在选才的过程中，只有坚持“公举”，才能真正实现任人唯贤，从而使所有的贤能之人都能得到量才录用。
第二，不拘一格荐人才。韩非提出，选拔举荐人才必须“眼睛向下”，即坚持面向基层。他说：“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”。强调，国家的行政人才一定要从地方官中提升，军事人才一定要在士兵中挑选。不能搞论资排辈，更不能以出身、门第等作为荐才的条件。韩非十分赞赏尧、舜、商汤、武王等人不拘一格荐人才的作法，所荐之人无论他们是生活于山林湖泽岩穴之中的“草民”，还是曾经被捕入狱的囚犯；无论是从事屠宰烹调的“小人”甚至是奴隶，还是靠割草养牛为生的牧人，只要他们确为人才，于国于民有利，“明主不羞其卑贱也，以其能,……从而举之。”应该说，韩非不拘一格的人才选拔观的确是对西周以来的世卿世禄制度的彻底否定。不言而喻，今天，在举荐人才的过程中，我们只有继续坚持这一指导思想，才能帮助和促使更多的人才脱颖而出，从而为我们的事业不断注入新的活力。
解狐公私分明（绘画）
二、用人所长，避人所短
人各有所长，又各具其短，就是最优秀的人才也莫不如此。正所谓“天下有信数三：一曰智有所不能立，二曰力有所不能举，三曰强有所不能胜。”可见，“人才”毕竟不是“全才”。所以，用人，首先就要懂得用人所长，避人所短。在《韩非子·外储说左下》中，韩非描述了尧舜时代的乐官夔，此人心狠残暴，所以许多人都不喜欢他。然而尧却认为，夔精通音乐，有了这一特长也就足够了，于是让他当了主管音乐的官——乐正。
与此同时，韩非还描述了被赵简主任用为相的阳虎，此人虽颇有治国理政之才，但却野心勃勃，所以许多人、尤其是简主左右的大臣及侍从们都怀疑他、排斥他。然而赵简主却认为，只要自己精心驾驭，臣下“虽有驳行，必得所利。”即，下属虽然有这样那样的缺点、错误，但一定有可以利用的地方。果然，在阳虎的辅佐下，赵简主强盛起来，几乎成了霸主。韩非提倡的这一用人之术至少给予今天的领导者们如下三点启示：
其一，善用人者必“善知”人之所长。人各有长，而所长各异，为此，领导者首先就要善于发掘每个人真正的长处。如此，在“知人”的基础上进而才能“善任”。尧帝与赵简主之所以善用人，首先就在于他们深知夔与阳虎各自之所长。其二，善用人者必“善扬”人之所长。每个人的长处只有在一定的环境和条件下才能得到最大限度的发挥，而每一个工作岗位所需要的又是不同类型的人才。为此，领导者的任务就在于，为每一个人选准最适合于他的岗位，以使其所长发扬光大。试想，若阳虎任乐正，夔为相，其后果一定不堪设想。
其三，善用人者绝不求全责备。人既有长，亦必有短，高明的领导者决不会眼睛只盯着别人的短处，更不会以短盖长。夔与阳虎皆有其短，然明主并不为此而舍其用。“不吹毛求疵”，这才是善用人者应有的态度。韩非不仅重视个体人才使用中的扬长避短，同时也十分重视人才整体的长短互补。他认为，作为任何一个整体，如果能够处理好人才之间的长短互补，即以甲之长补乙之短，以乙之长补甲之短，从而形成最理想的人才优化组合，如此，不仅能够充分实现人才个体的最大效用，同时更能发挥人才整体的巨大威力。应该说，只有这样的组织才是战无不胜的，也只有这样用人才是最明智的。正如韩非所说:“以有余补不足,以长续短之谓明主。”
秦始皇（剧照）
三、一职一官，一官一职
“一职一官”与“一官一职”既是韩非的用人之术又是其任职原则。韩非指出:“欲治其外，官置一人。”这就是说，要想治理好朝廷官府的事情，那就应当每个官职只设置一个官员。这就是所谓“一职一官”。与此同时，韩非又强调:“一人不兼官，一官不兼事。”其意为，一个人在担任了某种职务以后，就不宜再去兼任其它职务；担任了一种职务的管理者，就不宜再去兼管与本职务无关的其它事情。这就是所谓“一官一职”。
韩非之所以强调如此用人，其道理正如他自己所说:“明君使事不相干，故莫讼；使士不兼官，故技长；使人不同功，故莫争。”意思是，高明的领导者在用人时，应该使下属的职事互不干扰，这样，下属之间就不会发生矛盾、冲突、内耗；应该使下属管理者不兼任其它管理职务，这样，他们的管理才能就会与日俱增；应该使下属管理者不去完成同一任务、建立同一功业，这样，他们就不会互相争功诿过。应该说，韩非的这一用人之术的确十分高明。
其对现代各级领导者们而言，确实启示良多：首先，它告诉我们，只有坚持一职一官，才能提高管理效率。韩非曾经做过一个极为生动而又贴切的比喻，他说，一个鸟窝如果有了势均力敌的两只雄鸟，它们就会斗得你死我活；一个家庭如果有两个当家人，那么，做事就不会有功效。同样道理，作为一个组织，若同一管理层次上官员众多，势必造成意见难于统一，矛盾冲突叠起，内耗严重。办起事来则会因为程序、关卡过多而降低工作效率，甚至还会导致在激烈的市场竞争中由于不能及时决策而贻误战机。
韩非剧照（右一）
其次，它提醒我们，只有“官置一人”，才能责任明确，功过分明。每个职位只配置一名官员，不但职责明确，而且其所作所为及其功过得失将一览无疑，这不仅为实施赏罚提供了直接的依据。同时也将进一步激励在位者继续努力建功立业。再次，它强调只有坚持一官一职，才能实现业精于专。“士不兼官”，便于管理者集中精力专注于一项事业。这样，既有利于他们在各自的领域中不断增长才干，又保证了工作质量。如果管理者“一官多职”，既为副总经理，同时又兼任人事部门主管……势必造成其精力分散，顾此失彼。显而易见，如此使用人才只能是损人误事，有百害而无一利。
四、注重基层锻炼 , 坚持逐级提拔
人才的成长是需要一个过程的，无论是工作经验的积累，还是工作能力的提高，都离不开直接的实践锻炼。尤其是对于主要领导者及高层主管人员来说，更是如此。韩非历来十分重视对高层管理人员的任用，反复强调,作为主要领导人、管理者，必须具有丰富的基层实际工作经验。他认真分析了历史上许多用人失败的教训，并针对其提出了尖锐的批评，指出：“夫无毛伯之试，州部之关，岂明主之备哉?，毛伯即屯伯，也就是屯长，是古代戎边军队中的小吏。州部，同样是中国古代地方上的一种基层机构，也指地方上的低级小吏。韩非此话的意思是：没有低级职务的实际经验与基层单位的在职锻炼，就提拔为重要的管理人员，这哪里是高明的领导者的用人措施呢?
在总结历史经验的基础上，韩非提出了自己的用人原则，他强调:“明主之吏，宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”。其意为，英明的君主所管辖的官吏，象宰相这样重要的行政长官，一定是从州部那样的基层衙署中提拔上来的；而勇猛的将领则一定是从士兵队伍中选拔出来的。由此，韩非得出结论：“官袭节而进，以至大任,智也。”这就是说，官吏应该逐级提拔，一直到担任重大的职务，这才是明智的用人方法。
韩非子（明版本）
应该承认，韩非的上述观点是很值得后人深思的。任用领导干部、尤其是高级管理人员，首先就应考虑其阅历及知识背景，其中，特别是他的基层工作经验及业绩。因为，缺乏基层锻炼的领导，实际上至多只能算是一个“外行”领导，这样的管理者一旦遇到具体问题，尤其是比较重大而又复杂的决策问题时，马上就会陷入窘境，表现得力不从心。由于对基层的实际状况缺乏了解，他们也最容易变成单凭书本知识、甚至仅凭想当然办事，这无疑将会给我们的事业造成损失。
五、充分授权，无为而治
韩非历来强调集权，但他也充分肯定了分权的重要性，尤其是在用人的问题上，明确提出了“虚静无为”的用人之道。他指出:“人主之道，静退以为宝。不自操事，而知拙与巧；不自计虑，而知福与咎。是以不言而善应，不约而善增。”这就是说，领导者的用人之道，应该以冷静退让为最重要的准则。领导者不必亲自操劳事务，便能知道下属的事情是办糟了还是办好了；不必亲自出谋划策，便能知道下属所提供的计谋是得福还是得祸。所以，领导者虽然不说话、不布置，下属却能很好地提出自己的主张；领导者虽然对下属所分管的工作不做任何硬性的规定，但下属同样也能尽力去获取更多的功效。由此可见，所谓“虚静无为”，绝不意谓着无所作为，而是领导者在用人过程中，通过充分授权，最大限度地调动和发挥下属的智慧、能力与积极性，以实现“无为而治”的目的。
正如韩非自己所说：“皆用其能，上乃无事。”这正是他所追寻的人事运作中的最佳状态。这种以“静”带“动”、以“无为”促“有为”的用人之道，其功用的确是十分重要的。一方面，它将在最大程度上激活下属的创造性。领导者“虚静以待”，大胆放手，充分授权，其部属才能在一种宽松、自由的环境中，在各自的职权范围内充分发挥个人的主动性和积极性，从而创造性地开展工作，以获取最佳的管理业绩；另一方面，它也将在最大限度内帮助领导者从日常管理的琐事中解脱出来。事无巨细，一概亲自过问、亲自处理，这样的领导绝不是好领导。而只有既懂得独揽“大权”，又能够放手“小权’的管理者，才能够真正做到，集中精力想大事、抓大事，从而成为最优秀的领导者和决策人。
韩非雕像
六、循名责实，赏功罚过
何谓“名”与“实”?在这里，所谓“名”，主要是指各种职务和言论(意见、建议、计划、方案等)以及与其相适应的职责；所谓“实”，则是指与“名”相对应的行动、功效及实绩。韩非以“循名责实”作为对各级官吏进行考核的主要方法，就是强调，要以“名”为标准、为目标，来责求“实”与“名”相符。具体来讲，就是要依下属的职务去追究其应有的功效、实绩；以下属的言论去衡量他所做的事和所取得的功效是否与其“言”相一致。在韩非的“工作考核”中，对于“名”“实”一致的要求不仅是严格的，甚至几近苛刻。
他强调，如果发现下属之中有谁只说大话而功绩甚微，则一定要加以惩处；同时，对那些“言小而功大”的人也一样不能放过。这不是因为领导者不喜欢大的功绩，而是由于这些下属在陈述意见之时故意“打埋伏”、“留一手”所造成的危害已大大超过了他们所取得的似乎颇大的功绩，所以，同样要惩罚。如此周密的考核，这般严格的管理，恐怕连现代人也要为之瞠目。
那么，究竟应该如何实施奖惩？在此，韩非提出了“赏罚敬信”以及“奖惩公允”的原则。一方面，他强调:“有术之主，信赏以尽能，必罚以禁邪。”并以“吴起置辕”、“丽水盗金”为例，说明了赏而有信及罚而必得之重要。另一方面，他对奖惩是否公允给予了更多的关注。韩非指出:“明主赏不加于无功，罚不加于无罪。”强调，一切奖惩必须依据考核中“名”“实”相符的程度而定。而且，在赏罚面前，人人平等。
韩非子全书
他认为，英明的领导者决无遗漏的奖赏，也没有可以赦免的刑罚。奖赏如果任意遗漏，那么，即使是过去的功臣也会懒得再去从事自己的事业；刑罚如果可以赦免，那么，奸邪之人就很容易为非作歹。所以，如果下属确有功，即使是疏远卑贱之人，也一定要给予奖赏；而如果确有过，即使是领导者所亲近喜爱的人，也一定要加以惩处。这样做，疏远卑贱之人做事便不会懈怠，而领导者亲近喜爱的人也就不会骄横放纵了。正所谓“刑过不避大臣，赏善不遗匹夫”。
应该承认，韩非对于赏罚问题的阐释的确非常精辟，其观点不仅十分深刻，而且又是极为现实的。首先，它告诉管理者，赏罚与毁誉应当相辅相成，力求相得益彰。因为，人们虽然重视物质激励，但是,金钱并不是唯一的激励因素。一个杰出的领导人应当懂得，在实施物质激励的同时，要自觉地借助“精神”的力量；当然，在进行精神激励的过程中，也不应忽视一定的“物质”内容。只有这样，才能实现最佳的激励效果；其次，它提醒决策人，“信赏”，关键在于一个“信”字；“必罚”，核心在于一个“必”字。如果许诺了的奖赏最后不兑现，公布了的惩罚最后不执行，那么,赏罚的激励效用就将丧失殆尽，考核也将随之失去意义。
最后，它告诫各级领导者，奖励应防“漏”，惩罚应防“赦”。因为，“漏”的对象往往是“疏贱者”，而对于领导人来说，“疏贱者”永远是大多数，对于他们，如果该奖而不奖，该重授而轻予，以致使其懈怠于工作，那么，管理效率就将无从谈起，严重时甚至会导致人才流失；至于“赦”的对象，自然多为“近爱者”，他们虽然为数不多，却影响甚大，这些人如果骄横放纵，必然激起“民怨”，如此，职工队伍将危机四伏，而这正是现代组织管理中应极力避免的。
参考文献：《韩非子》、《韩子浅解 》、《韩非与中国文化》等。
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